Основою змін (реструктуризації) на підприємстві є його орієнтація на ринок, зміна підходу до діяльності підприємства: від “виробляти те, що можемо, продавати те, що виробляємо” до “виробляти те, що потрібно ринку, те що знаходить платоспроможний попит, те що можна реалізувати”
Для того, щоб підприємство було успішним, прибутковим, воно має успішно вирішити головну проблему: що виробляти і для кого. Від того, чи правильно вирішено цю проблему, залежить чи буде реалізовуватись продукція, отже чи буде підприємство отримувати прибуток, адже прибуток з`являється саме у той момент, коли товар реалізується, знаходить попит.
Яка продукція буде знаходити попит на ринку?
Перш за все, та, що потрібна, тобто задовольняє певну потребу споживачів. Це необхідна умова. Але ще не достатня.
Але в умовах ринку, у нормальному конкурентному середовищі всі намагаються пропонувати продукцію, яка потрібна, і пропозиція завжди перевищує попит. У покупця є можливість вибирати серед різноманітних товарів багатьох фірм. Товар буде конкурентоспроможним, коли співвідношення між споживчими якостями товару (цінністю, корисністю для споживача) та ціною буде максимальним.
Таким чином, щоб товар підприємства став конкурентоспроможним необхідно підвищити його якість (не абстрактну якість, а забезпечити найкращу відповідність визначеним потребам споживача, для цього необхідно визначити, за якими критеріями споживач оцінює якість, які атрибути товару є визначальними, а які несуттєвими) та забезпечити ціну, що була б не вищою ніж у аналогічних товарів. Причому за однаковою з конкурентом ціною має пропонуватися товар більш корисний для споживача ніж товар конкурента.
Отже, для того, щоб підприємство змогло успішно працювати, мають бути здійснені заходи по підвищенню якості товару та по зниженню його ціни з метою забезпечення конкурентоспроможності продукції.
Є певні об`єктивні та суб`єктивні причини недостатньої (неконкурентоспроможної) якості та занадто високої (неконкурентоспроможної) ціни.
Можливими причинами неконкурентоспроможної, високої ціни є:
· Високий відсоток прибутку, що закладений у ціні.
· Довгий шлях від виробника до споживача товару (у т.ч. велика кількість посередників, транспортні витрати, митні витрати, великий часовий лаг між виробництвом та реалізацією, тощо).
· Висока собівартість (у т.ч. за рахунок високої вартості сировини та комплектуючих, неефективної технології, високих витрат на робочу силу, високих накладних витрат, витрат на систему управління та на сферу СКП, за рахунок високих накладних витрат на фінансування підрозділів підприємства, що не є прибутковими, що є затратними одиницями
· Нарешті, потрібно пам`ятати, що ціна є зависокою відносно тієї користі, тих споживчих якостей, які отримує покупець у обмін на визначену суму грошей; або відносно товара-конкурента, тобто у порівнянні із іншими аналогічними товарами, їх ціною та корисністю. Ціна, також, завжди здається споживачу зависокою, поки він не усвідомив тих користей, які він отримує при придбанні товару. Так що ціна може бути психологічно зависокою у зв`язку з недостатністю інформації про споживчі якості товару. [24-30]
Не треба виключати можливість неконкурентоспроможності продукції за ціної у зв`язку із занизькою ціною. Це можливе у випадку товарів, за якими наявна пряма залежність попиту від ціни. Найчастіше таке явище спостерігається, коли товари орієнтовані на цільову групу багатих клієнтів, для товарів Гіффена, для яких працює ефект снобізму , у випадку іміджових товарів, тих товарів для яких основним крітерієм вибору є висока якість, а рівень ціни у покупця асоціюється із рівнем якості.
Можливі причини неконкурентоспроможності товару за якістю:
· Товар задовільняє не ті потреби, які актуалізовані у покупця.
· Товар задовільняє не всі потреби, які є актуалізованими у споживача.
· Товар не повністю задовольняє деякі потреби.
· Товар не відповідає критеріям якості, за якими покупець оцінює товар і здійснює вибір (при розробці товару не визначалися і не враховувалися критерії, за якими покупець робить вибір).
· Інформація про товар є неповною, покупець не може визначити всі якості товару і оцінити його корисність для себе
Можна запропонувати наступні заходи по підвищенню споживчих якостей товару, який виробляється підприємством:
1. Визначення цільових груп покупців, на які спрямовані товари
2. Визначення мотивів купівлі товару, потреб, які задовільняє товар
3. Визначення критеріїв вибору товару покупцем, критеріїв прийняття рішення та їх ваги.
4. Визначення додаткових потреб споживачів.
5. Встановлення, які з цих потреб Ваше підприємство може задовольнити шляхом додаткових функцій товару, шляхом супутніх товарів та послуг, післяпродажного обслуговування або іншим чином.
6. Порівняння товару з аналогічними товарами-конкурентами та товарами-субститутами, вивчення того, які конкурентні переваги за якістю мають ці товари, встановлення можливості додати споживчі якості товарів-конкурентів при змінах у Вашому товарі.
7. Визначення того, якими якостями можна знехтувати без зниження споживчої якості товару (ці якості не є важливими для покупця).
8. Встановлення того, які зміни у якості потрібні (з урахуванням критеріїв вибору товару споживачем та ваги цих критеріїв) для забезпечення конкурентоспроможності.
Після визначення того, що конкурентоспроможність товару за якістю має бути підвищена, виходячи із перелічених вище дій досліджують ринок, товар, планують дії, формують бюджет, реалізація плану супроводжується контролем та здійснюються необхідні корективи. Якщо це можливо, проводять апробацію товару. [11-15, 24-32, 36]
Можна запропонувати наступні заходи по зниженню ціни товару:
1. Визначення, чи чутливий попит до змін у ціні (встановлення границь і проміжків чутливості). Якщо попит не чутливий, ціну знижувати не є доцільним. Якщо для збільшення об’ємів попиту необхідно буде знизити ціну на занадто велику величину (неприйнятну для підприємства) подальші дії недоцільні, знизити ціну до конкурентного рівня є неможливо.
2. Визначення цінової еластичності попиту. Зниження ціни лише тоді приводить до збільшення загального доходу та прибутку (при незмінній собівартості), коли Ви зможете в результаті виробляти і продавати настільки більше товару, що величина прибутку буде більшою за розрахункову (початкову).
4. Визначеня, чи можна знизити ціну за рахунок очікуваного зниження собівартості через економію на масштабах. Цього можна очікувати тоді, коли у ціні значну частку займають постійні витрати (із збільшенням кількості продукції, що виробляється і продається витрати на одиницю продукції зменшуються)
5. Визначення заходів по зниженню реальної собівартості за рахунок економії на виробництві, матеріалах, праці, енергії, тощо (програми зниження витрат)
6. Виділення реальної собівартості товару (економічне відособлення), відділення витрат на підтримання затратних підрозділів, об’єктів СКП, тощо.
Після визначення того, що конкурентоспроможність товару за якістю має бути підвищена, виходячи із перелічених вище дій досліджують ринок, товар, планують дії, формують бюджет, реалізація плану супроводжується контролем та здійснюються необхідні корективи. Якщо це можливо, проводять апробацію.
Комплекс реорганізаційних заходів на підприємстві, які мають на меті не лише вихід підприємства з кризи але і забезпечення подальшого розвитку підприємства, називають реструктуризацією. Реструктуризація, як правило, включає в себе структурні зміни на підприємстві, що пов`язані із зміною стратегії, змінами у товарному асортименті, тощо, але не можна розуміти реструктуризацію лише як зміну оргструктури, або поділ підприємства. Дуже часто поділ підприємства на окремі господарські суб`єкти або виділення самостійних підприємств не лише не підвищує конкурентоздатність підприємства, конкурентоздатність товару, а навпаки, знижує і може призвести до банкрутства. (див. Структурні зміни)
Реструктуризація є комплексом заходів, що мають бути здійснені для досягнення єдиних цілей, що є узгодженими і здійснюються за певною програмою. Дослідження підприємства і розробка програми реструктуризації можливе за двома напрямами: від загального до конкретного, від загальних цілей і показників загальної ефективності роботи до причин низької продуктивності, тощо, а потім до більш детального вивчення окремих областей діяльності організації та підхід з іншого боку, коли вивчають по черзі кожну функцію (виробництво, постачання, маркетинг, тощо) з надією досягти в кінці збалансованого синтезу. Другий напрям часто означає багато непотрібної для кінцевого результату роботи і, крім того може відвести у сторону від вірного напряму роботи. Рух від загального до конкретного допомагає обмежити попередні діагнестичні дослідження на підприємстві питаннями першочергової важливості. Є два методологічних підходи до розробки програми реструктуризації: Метод структуризації проблем (ієрархія проблем) і Побудова дерева цілей (ієрархія цілей). Ці методи не завжди виділяються окремо, найчастіше вони застосовуються разом і доповнюють один одне. Метод побудови дерева цілей (структуризації цілей та завдань) більше відповідає наведеному вище напряму “рух від загального до конкретного”. Інше методологічні підходи, які можна виділити із практичних прикладів реструктуризації підприємств полягають у комбінації двох наведених вище а також у використанні методу аналогій (реструктуризація за аналогом) або методу поступових змін (“реструктуризація за здоровим глуздом”). Метод реструктуризації за аналогом не може привести до успішного результату у багатьох випадках. Підприємства є неповторними і проблеми вони мають свої власні ( хоча дуже часто вони мають однакові причини), тому “натягнути чужий досвід на плечі свого підприємства” дуже важко і не завжди корисно. Ті шляхи, які привели до успішних результатів на одному підприємстві не завжди можуть бути прийнятними на іншому. Метод поступових змін полягає у поступовій еволюції підприємства. За цим методом не розробляється програма реструктуризації підприємства, а просто здійснюються окремі кроки, які підказує здоровий глузд, конкретні пропозиції підприємств, аналоги, та нова інформація, нові знання, які отримає керівництво. Найчастіше зміни на такому підприємстві проходять дуже довго, завжди супроводжуються навчанням, підвищенням кваліфікації керівництва та окремих спеціалістів. Ці підприємства потребують комплексної програми навчання персоналу і, насамперед, навчання керівництва. Сьогодні на Україні жодна навчальна або консалтингова фірма не пропонує такої комплексної послуги. Першою організацією, яка запропонувала такий комплексний продукт, що полягає у поєднанні комплексних програми підвищення кваліфікації персоналу і елементів консалтингу, ринку, є Міжнародний центр приватизації, інвестицій та менеджменту.