В развитых рыночных странах имеется тенденция к постоянному увеличению числа акционеров, поскольку капитал становится все более и более акционерным. Эта тенденция неразрывно связана, с одной стороны, с желанием акционерных обществ привлечь дополнительные капиталы на развитие своего производства, повышение его конкурентоспособности. С другой стороны, акционеры, будучи заинтересованными в конечных экономических результатах работы предприятия, склонны вносить посильный вклад в улучшение управления предприятием, в его работу.
В нашей стране, как и в других многих вопросах, положение складывается обратное: постоянное уменьшение численности акционеров на предприятиях. По началу, правда, т.е. при проведении приватизации государственных и муниципальных предприятий, акционеров было много, так как трудовые коллективы и их работники имели льготы, как на покупку акций, так и получение акций бесплатно. Удельный вес акционеров во многих акционерных обществах достигал 50-70%. Однако вскоре он начал быстро падать в связи с массовым выкупом акций у акционеров руководителями предприятий. На предприятиях, которые формально являются акционерными обществами, т.е. которые нельзя отнести к частным предприятиям, почти все акции оказались в руках отдельных лиц, которые почувствовали себя полными хозяевами. Между этими «хозяевами» и работниками предприятий, которые в полном смысле стали наемными, установились достаточно прохладные отношения, так как «хозяева», не стесняясь, прикарманивали, не принадлежавшее им еще вчера, имущество и денежные средства.
Сложившееся положение необходимо менять, так как оно, и этот вскоре обнаружится, ложится тяжелым грузом на ногах развития экономики. Поднимать экономику можно лишь, привлекая средства на капиталовложения, в том числе и за счет выпуска и продажи акций; лишь на основе формирования трудовых коллективов, заинтересованных в улучшении всех важнейших показателей предприятия, что может составить его цели.
Численность акционеров на базе акционирования необходимо увеличивать и увеличивать быстро. Здесь возможна как продажа объявленных акций своим работникам по рыночной цене, так и продажа на льготных условиях, а может быть и премирование работников акциями акционерного общества. Очевидно, что этот процесс сам по себе является стимулирующим средством к росту экономического потенциала предприятий. Но сила этого средства будет во многом зависеть от решения второго вопроса: от размеров и гарантированности выплаты дивидендов.
На этом пути у нас, к сожалению, также немалые трудности. «Хозяева», заинтересованные в прикарманивании денежных средств, научились несложным технологиям как не показывать действительную прибыль предприятия или попросту скрывать ее. В отчетах предприятия еле ели сводят концы с концами с рентабельностью 0,5-1,0%. По действующему же законодательству о выплате дивидендов, они выплачиваются из прибыли за счет ее части. Но, если прибыли фактически нет, то о каких дивидендах может идти речь, как бы красиво не было записано в законах о том, что совет директоров ежегодно устанавливает размеры дивидендов, направляя на эти цели часть прибыли предприятия. Очевидно, что в таких «дивидендах» акционеры не заинтересованы. «Хозяева» же о них и не думают, так как черпают свои личные высокие доходы из других источников. Спрашивается, что здесь можно сделать, ориентируясь на положительный опыт развитых рыночных стран.
Первое. Необходимо перекрыть возможность беззастенчивого изымания из оборота предприятия средств на всякие неприглядные дела с тем, чтобы в балансах предприятий появилась реальная отчетная прибыль. К стати, в сложившихся условиях можно было бы свободно пойти на отмену налога на прибыль, чтобы снять всякие разговоры о том, что эта мера не справедливая, так как сдерживает финансовые возможности предприятий. Необходимо создать такие условия, чтобы предприятия, и «хозяева», и работники, в первую очередь акционеры, были заинтересованы в росте прибыли – важнейшего экономического показателя работы предприятия.
Следовало бы обсудить и такой вопрос. Законодательно предусмотреть, что размеры дивидендов не могут устанавливаться ниже определенной части заработной платы работников, и если у предприятия не хватает прибыли на их выплату, то дивиденды выплачиваются за счет оборотных средств предприятия, т.е. за счет того источника, из которого сегодня «хозяева» черпают незаконные деньги. Кстати говоря, поскольку дивиденды по своей сути это % на внесенный капитал в развитие производства, его можно было бы определять, ориентируясь на величину уставного капитала акционерного общества.
Глава 3. Развитие систем нематериального стимулирования поведения работников.
Параграф. 1. Системы формирования персонала предприятия и его коллектива.
Необходимо сразу оговориться, что разделение направлений нематериального стимулирования достаточно условно, так как все они тесно связаны между собой и одновременно воздействуют на человека и его поведение. При разработке систем нематериального стимулирования перед нами стоят три злободневных вопроса: какой человек на предприятии нам нужен, какого должно быть его место на предприятии и какая должна быть вокруг него создана производственная, экологическая обстановка (среда). В научном плане мы имеем полное основание рассматривать эти три вопроса самостоятельно, что мы и собираемся сделать в тех параграфах настоящей главы. Однако четко отграничить указанные вопросы трудно, еще труднее отграничить факторы, системы воздействия на их решение.
Формирование персонала предприятия и его коллектива нацелено на решение первого вопроса, т. е. на создание такого человека на предприятии, который нам необходим в складывающихся новых условиях развития производительных сил и общественных отношений. Почему мы говорим не только о персонале, но и о коллективе объясняется тем, что без создания трудового коллектива, характеризующегося определенными социальными, общественными признаками, невозможно представить себе новый тип работника предприятия. Конечно, и мы готовы еще раз оговориться, создание такого работника связано и с развитием системы участия работников в управлении, с гуманизацией труда с другими системами. Но раскрытие содержания трех поименованных выше вопросов требует расчленения нематериальных стимулов также на три части, хотя, как мы уже сказали, все системы взаимосвязаны между собой. Единственно, что мы сделали, с точки зрения объединения ряда систем нематериального стимулирования, при их рассмотрении, так это включение в параграф 1. материала по системе найма работников на предприятия, системе развития персонала, системе статусных различий и формирования корпоративной культуры (трудового коллектива). Четыре перечисленных системы нематериального стимулирования, а их можно рассматривать и как группы систем, ближе всего стоят к задаче формирования персонала предприятия и его коллектива, так как в своей основе связаны с вопросом: какой человек-работник нужен нам на предприятии.
По нашему убеждению нам необходим работник, который характеризуется следующими чертами: 1. Работник должен разделять цели предприятия. Он не должен быть безразличным наблюдателем как работает предприятие, какими складываются его производственно-хозяйственные результаты работы. Он должен быть причастен к стратегии и тактике работы предприятия, к стратегическим и тактическим мероприятиям, в которых находят выражение цели предприятия. 2. Работник должен быть творческим, находчивым, изобретательным, хорошо ориентироваться в тех производственно-экономических условиях, в которых находится. Он должен искать и находить новые возможности для реализации производственных задач, быть способным преодолевать трудности, возникающие в связи с изменением независящих от него внутренних и внешних факторов производства. 3. Работник должен чувствовать себя членом трудового коллектива, единой команды, которая ведет работу по достижению целей предприятия. Он должен активно участвовать в этой работе, развивая в себе такие требования как коллективизм и коммуникабельность, позволяющие находить резервы на стыках рабочих мест, производственных участков, других производственных структур предприятия, обеспечивая слаженную их работу без потерь. 4. По отношению к другим работникам, занятым на предприятии, он должен быть хорошим товарищем и видеть в других работниках, независимо от их профессионального и должностного положения, таких же товарищей, как и он. 5. Работник должен быть не просто грамотным и квалифицированным, но должен постоянно повышать свою общую, культурно-техническую и профессиональную подготовку с тем, чтобы его личностный потенциал опережал требования производства сегодняшнего дня, чтобы он был способен активно и со знанием дела включаться в работу при дальнейшем совершенствовании производства на базе новой техники и технологии, при изменении организационно-функциональных структур, способов и методов управления на основе информатики.
В формировании такого работника, работника нового типа заинтересованы, как мы уже отмечали в первой главе, как собственники, менеджеры, так и сами работники. Но под лежачий камень, как известно, сама вода не идет. Необходима разработка системы производственно-технических, социально-экономических и других мероприятий, которые способствовали бы решению этой задачи, т.е. необходимо создание таких условий работы на предприятии, которые соответствовали бы сформулированным выше характеристикам работника нового типа. Важно при этом, чтобы в разработке таких мероприятий (условий работы) принимали участие не только творческие менеджеры, но и творческие работники, уже отвечающие характеристикам работника нового типа.