3) «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членами организации, специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы. [4, c.270 – 272].
Факторы формирования корпоративной культуры.
Формирование организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Э.Шайн, один из признанных специалистов в области организационной культуры, выделил пять первичных и пять вторичных факторов, определяющих формирование организационной культуры.
В соответствии с его концепцией, к первичным факторам относятся:
1) точки концентрации внимания высшего руководства – обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на основе которых складывается критериальная база поведения людей в организации;
2) реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации, - в силу того, что в кризисных ситуациях у сотрудников складывается обостренное восприятие происходящего в организации, и то, как руководство подходит к разрешению проблемы, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, приобретающих характер реальности для членов организации;
3) отношение к работе и стиль поведения руководителей – в силу того, что руководители занимают особое положение в организации, работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под подход руководителя к выполнению своих обязанностей и тем самым формируют устойчивые нормы поведения в организации;
4) критериальная база поощрения сотрудников – то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников, достаточно быстро формирует их представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя в организации и определенную организационную культуру;
5) критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации – критерии, используемые руководством при работе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают заметное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации и, следовательно, на формирование организационной культуры.
В группу вторичных факторов, по мнению Э.Шайна, входят:
1) структура организации – в зависимости от того, как построена организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, у членов организации складывается определенное представление о принятых нормах и ценностях;
2) система передачи информации и организационные процедуры – регламентация поведения сотрудников, схемы коммуникации, принятые формы отчетности создают определенный климат в организации, глубоко проникающий в поведение ее членов в силу регулярности и повторяемости процедурных моментов;
3) внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация, создают у членов организации определенное представление об ее стиле, об их позиции в организации, о ценностных ориентирах, присущих организации;
4) мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации, бытующие среди персонала, способствуют тому, что система устойчивых представлений о «духе» организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в устойчивой эмоциональной форме;
5) формализованные положения о философии и смысле существования организации – в том случае, если они должным образом доводятся до всех членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации. [4, c. 272 – 274].
Каждый из перечисленных десяти факторов при сознательном использовании определенных приемов позволяет добиться соответствия культуры принятой организационной стратегии.
Формирование корпоративной культуры: внешний и внутренний аспекты. Принципы формирования.
Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация.
Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий, к которым относятся:
- создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;
- установление границ группы и принципов включения и исключения из них;
- создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепление определенного статуса за отдельными членами организации;
- установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;
- выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.
Ко второй группе относятся те проблемы, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой:
- определение миссии организации и ее главных задач, выбор стратегии, нацеленной на исполнение этой миссии;
- установление специфических целей, в которых будет решаться главная задача организации;
- выбор методов, используемых для достижения целей, достижение согласия по применяемым средствам, принятие решений по организационной структуре, системам подчинения и стимулирования;
- разработка системы контроля – установление критериев, методов и периодичности измерения достигнутых работниками и группами результатов;
- коррекция – определение типа действий, необходимых в отношении работников и рабочих групп, не выполнивших задания на должном уровне.
Интегрируя в организационной культуре результаты решения внешних и внутренних проблем, необходимо опираться на основные принципы ее формирования.
1. Комплексность представлений о назначении организации. Культура должна выражать не только отношения между членами какой – либо организации, но и комплексное представление о назначении данной системы, в частности ее цели, характер продукции и рынка, определяющие эффективность ее деятельности.
2. Первоочередность определения ценностей и философии организации. Процессу формирования культуры в какой – либо организации должно предшествовать определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желательны для нее.
3. Историчность. Культура организации не поддается простому манипулированию, складывается годами и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления.
4. Отрицание силового воздействия. Нельзя искусственно насаждать в какой – либо экономической системе со слабой культурой сильную, и наоборот, или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, может быть эффективна в одном случае, неэффективна в другом – все зависит от конкретных условий.
5. Комплексность оценки. Оценка воздействия культуры на экономическую эффективность функционирования организации должна базироваться на комплексном подходе, предусматривающем учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность организации, но множества невидимых опосредованных путей влияния на нее. [4, c. 274 – 276].
Управление корпоративной культурой.
Вне зависимости от того, на каком уровне развития находится организация, ее руководство может управлять культурой, реализуя два различных подхода.
Первый подход («видение сверху») предполагает, что положения, создающие основу организационной культуры, формулируются высшим руководством в соответствии с разработанной стратегией и доносятся до подчиненных на все уровни иерархии. Для реализации этого подхода организации необходим харизматический руководитель – лидер, который сможет вызвать энтузиазм и вдохновение у большинства членов организации, передать необходимую систему верований и претворить в жизнь фундаментальные ценности и нормы поведения.
Первый подход может быть реализован через публичные заявления, выступления, демонстрацию личного примера руководителя, распространение печатной и другой информационной продукции, отражающей транслируемые ценности и свидетельствующей об их признании руководством.
Обязательное условие эффективности данного подхода – умение руководителя убедить подчиненных в наличии у себя искренней приверженности к транслируемым компонентам организационной культуры.
Второй подход («ориентация снизу») предполагает сложную, кропотливую работу менеджера по учету и анализу деталей реальной жизни организации начиная с ее самых нижних уровней. При реализации этого подхода руководитель постепенно, шаг за шагом отслеживает все происходящее в организации вплоть до незначимых, на первый взгляд мелочей, стараясь исправлять и упразднять то, что не соответствует его видению организационной культуры, и закреплять то, что ему отвечает.
При реализации подхода «снизу» менеджер может использовать манипулирование символами и элементами материального мира организации, создавать и корректировать образцы поведения, вводить новые условия формального и неформального взаимодействия.
И первый, и второй подходы к управлению организационной культурой имеют преимущества и недостатки, но максимальный эффект дает их гибкое сочетание. [4, c. 275-276].
Очевидно, что управление организационной культурой – достаточно сложный и продолжительный процесс, поскольку базовые предположения и верования, составляющие ее основу, невозможно сформировать или изменить в короткий срок. Он предполагает управление социально – психологической адаптацией новых членов, постоянную диагностику ценностей и верований, разделяемых персоналом, изучение общих моментов и конкретных бытовых мелочей жизни организации и, наконец, продуманное планирование перечисленных аспектов.
Целенаправленное изменение корпоративной культуры.