Непрерывно изменяющиеся условия внешней среды требуют от организации постоянного гибкого приспособления к происходящим переменам. Поэтому с течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура также постоянно претерпевает трансформации. Кроме того, индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести кадров, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией и т.п. Задача менеджера – управлять процессом изменений и целенаправленно применять методы трансформации организационной культуры.
К методам изменения организационной культуры относятся:
- изменение объектов внимания со стороны менеджера;
- изменения стиля управления кризисными ситуациями и конфликтами;
- перераспределение ролей;
- изменение направленности и содержания процесса обучения персонала;
- изменение критериев оценки и системы методов стимулирования персонала;
- смена организационной символики и обрядности.
Основные этапы изменения организационной культуры:
- сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной организации;
- качественный анализ степени прогрессивности основных элементов существующей культуры, их соответствие признакам прогрессивной культуры;
- утверждение перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры конкретной организации;
- обоснование и проектирование каждого мероприятия;
- реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;
- анализ эффективности предложенных мероприятий.
Целенаправленная работа по изменению организационной культуры проводится исходя из базового предположения о том, что конструктивные изменения в культуре могут привести к соответствующим изменениям в поведении сотрудников, и наоборот. Однако следует отметить, что изменения в культуре и поведении сотрудников далеко не всегда связаны между собой.
Существуют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре организации. В идеале изменения, проводимые в рамках компании по изменению организационной культуры, вызывают соответствующие изменения в поведении. В этой ситуации люди по – настоящему верят в то, что нужно по –новому делать свою работу, и обладают необходимыми для этого способностями и навыками.
Во втором случае изменения в культуре организации происходят без изменения базовых моделей поведения. При этом персонал организации может изменить одно или даже несколько основных верований, ожиданий и ценностей, сохраняя при этом привычные модели поведения. Неспособность персонала скорректировать свое поведение в соответствии с изменившимися убеждениями может объясняться отсутствием необходимой для изменений профессиональной или общепсихологической подготовки, недостаточной квалификацией, низким уровнем способностей. В таком случае можно говорить о низкой эффективности кампании по трансформации организационной культуры, поскольку изменение культуры само по себе не является самоцелью и имеет смысл только в случае выработки новых, более конструктивных моделей поведения.
Кроме того, могут происходить изменения в поведении без изменений в организационной культуре. В таких условиях сотрудник или группа сотрудников организации могут отдавать себе отчет в том, что изменившиеся условия требуют новых форм поведения. В данных условиях даже противники изменений заставляют себя «работать по – новому», несмотря на внутреннее несогласие с базовыми принципами новой организационной культуры. [4, c. 276 – 279].
Обряды (ритуалы) в изменении корпоративной культуры.
Организационные обряды представляют собой специально организованные действа, наглядно демонстрирующие ценности и нормы поведения, принятые и поощряемые в данной организации. При продуманной и грамотной реализации системы обрядов они способствуют укреплению единства и приверженности персонала организации, позволяют увидеть ее общий образ и ценностные ориентации.
В случае же затушевывания, потери исходного смысла обрядов, когда они либо превращаются в формальные мероприятия, либо противоречат действительному положению дел, организация ритуалов может превратиться в пустую трату времени и средств, ослаблять организацию и подрывать авторитет руководства.
Организационные обряды (ритуалы).
Тип обряда | Пример | Возможные последствия |
| Обряды продвижения | Торжественное вручение дипломов при завершении базового обучения, переподготовки и т.д. | Обеспечивают вхождение в новую роль, минимизируют различия в выполняемых ролях |
| Обряды ухода | Объявления при увольнении или понижении в должности | Сокращают власть и статус, подтверждают необходимость требуемого поведения |
| Обряды усиления | Конкурсы, соревнования. Поздравление победителей | Усиливают власть и статус, указывают на ценность правильного поведения |
| Обряды обновления | Объявления о делегировании полномочий | Повышают эффективность социальных отношений, указывают на изменение стиля работы и руководства |
| Обряды разрешения конфликтов | Объявления на пресс – конференции о начале и завершении переговоров | Способствуют достижению компромисса, вводят конфликт в законные рамки, снижают напряженность в коллективе |
| Обряды посвящения | Знакомство с историей, выработанными в организации ценностями при приеме новых работников | Формируют чувство причастности к организации, приобщают к ее ценностям |
| Обряды проводов | Подарки, торжественные речи | Подтверждают высокую значимость верности организации, указывают на требуемое поведение |
| Обряды перехода | Представление вышестоящим руководителем переведенного на другую должность работника новому коллективу | Отмечают изменение статусной позиции, обосновывают новое назначение |
| «Исторические обряды» | Торжества, связанные с юбилейными датами, другими важными событиями в деятельности организации | Обеспечивают преемственность организационной культуры, формируют чувство причастности к организации |
| Обряды единения | Ежегодные приемы с участием высших руководителей, периодические совместные обеды | Способствуют «смягчению» статусных различий, символизируют общность всех звеньев иерархии |
| «Имиджевые» обряды | Торжественные мероприятия с привлечением средств массовой информации | Способствуют созданию благоприятного образа организации в окружающей среде |
[4, c. 279 – 281].
Таким образом, наиболее ярким методом целенаправленного изменения культуры является реализация специально продуманной системы организационных обрядов.
Как и большинство фундаментальных понятий социальной психологии организаций, концепция организационной культуры не имеет единого толкования. Тем не менее, сторонники различных подходов к данной проблеме едины в убеждении, что организационная культура является основой жизненного потенциала любой организации.
В организационной культуре находят свое отражение важнейшие вопросы регуляции жизнедеятельности персонала: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам деятельности людей.
4.1 Методика и описание хода исследования.
1. Испытуемые: 188 студентов Российского Государственного Социального Университета: 31 студент первых курсов дневного отделения факультета социальной работы, педагогики и психологии (специальность - социальная работа), 31 студент четвертого и пятого курсов дневного отделения факультета социальной работы, педагогики и психологии (специальность - психология), 30 студентов второго курса факультета социальной экономики (специальность - политическая экономика и экономика международных отношений), 21 студент третьего курса факультета охраны труда и занятости (специальность - безопасность технических процессов и производств), 47 студентов третьего курса факультета социальных информационных технологий (специальность – АСО и У), 28 студентов второго курса гуманитарного факультета (специальность – связи с общественностью).
2. Методика.
В данном исследовании использовалась методика диагностики различных аспектов обучения в вузе «Студенческая субкультура как компонент корпоративной культуры вуза». Методика состоит из четырех субтестов:
I. Организационный компонент.
II. Эмоциональный компонент.
III. Рефлексивный компонент.
IV. Поведенческо – деятельностный компонент.
Максимальная оценка каждого суждения – 10 баллов, минимальная – 1 балл.
1 – 2 балла низкая выраженность данного аспекта в учебе
2 – 4 балла – ниже среднего
4 – 6 баллов – средняя выраженность
6 – 8 баллов - выше среднего
8 – 10 баллов – высокая выраженность
В результате производится подсчет баллов по каждому из компонентов методики.
3. Материалы.
Бланки опросника, ручки, компьютерные программы.
Бланк опросника:
Укажите пол, возраст, факультет_________________________________
Инструкция: Перед Вами опросник, который содержит ряд суждений о различных аспектах вашего обучения в вузе. Просим Вас ответить на вопрос «Насколько справедливы перечисленные ниже суждения для вашей учебы в данном вузе?»