Внешняя справедливость – работникам платят за их труд сумму, сопоставимую с оплатой аналогичного труда в других фирмах.
Внутренняя справедливость – работникам платят в соответствии с той относительной ценностью, которую их работа представляет для организации.
Индивидуальная справедливость – отдельные люди, выполняющие сходне виды работ в одной и той же фирме, получают за свою работу в соответствии с факторами, соответствующими уникальности каждого работника (стаж, производительность труда…)
Групповая справедливость – более производительные коллективы получают больше, чем менее производительные.
Вопрос 5. Концепция «куда, почему, что, кому, когда».
Когда нужно создать мотивацию сотрудников, необходимо помнить пять слов: куда, почему, что, кому и когда.
КУДА МЫ ДЕРЖИМ ПУТЬ?
Любая деятельность должна иметь определенное значение. Чтобы мотивировать персонал, необходимо проводить дискуссии об общей значимости и целях работы, а не только концентрироваться на тех особых задачах, которые должны быть выполнены.
«Мы должны поднять качество, потому что растут требования» или «Мы все только выиграем, если наш уровень качества будет выше, чем у конкурентов», но не «Мне надо, чтобы вы улучшали прибыльность» или «Компания хочет, чтобы мы подняли уровень качества».
ПОЧЕМУ МЫ НАПРАВЛЯЕМСЯ ТУДА?
Нет смысла куда-либо идти, если не знаешь зачем.
Чтобы с помощью вопроса «почему» эффективно создавать мотивацию, следует помнить о следующем:
À поставьте акцент на том, какое отношение данный вопрос имеет к вашей группе
À опишите, какую пользу принесет группе изменение обстоятельств
À объясните, почему и каким образом, когда изменятся обстоятельства, группа выиграет
À поставьте людей в известность, что условия будут ухудшаться, если не изменить данные обстоятельства
КАКОЙ МНЕ С ЭТОГО ПРОК?
Нам надо знать и понимать, как цели, которые мы преследуем на работе, помогают нам достигать наших личных целей.
Объясняйте сотрудникам ту личную выгоду, которую они получат, когда компания достигнет своих целей. И тогда они сделают для достижения этих целей все.
Очень важно сделать так, чтобы людям был прок помогать вам в достижении ваших целей. Также очень важно мотивировать их, чтобы они хотели вам помочь. Поэтому мотивация и вознаграждение работают сообща.
КТО ХОЧЕТ, ЧТОБЫ МЫ ШЛИ ТУДА?
Чтобы добиться мотивации сотрудников, менеджер должен объяснить своей команде, кто будет мотивировать их работу. Обычно этот «кто», который будет помогать вам в создании мотивации сотрудников, оказывается клиентом компании.
Если мотивация работников создается с помощью вопроса «кто?», нужно, чтобы они знали, кем же является этот «кто», и могли связать его с собой.
КОГДА НАМ НАДО БЫТЬ ТАМ?
Убедить сотрудников преследовать ваши цели — значит убедить их отложить то, чем они занимаются сейчас, чтобы делать то, что вы считаете нужным. Вам надо убедить их, что достижение целей важнее того, чем они занимаются сейчас.
В аспекте вопроса «когда?» задача руководителя — создать у сотрудников интерес и желание работать, чтобы изменять что-либо.
Поскольку изменения всегда идут против общего направления, необходимо принять определенные меры для того, чтобы команда двигалась к чему-либо новому:
- определите общее направление
- убедитесь, что каждый в команде понимает направление, а также, чем оно вызвано
- обоснуйте необходимость для вашей команды двигаться в новом направлении
- мотивируйте команду уходить от общего направления и двигаться в новом
- введите в дело все необходимые ресурсы и позвольте команде выполнять ее работу.
Необходимо передвинуть «когда», которое подразумевает будущее, в настоящее.
Когда создается новая цель, самое главное — сфокусироваться на создании новой особой ценности, за которую люди пожелают платить. Причем на создании ее именно сейчас. Руководители убеждают своих сотрудников в том, что надо безотлагательно разрабатывать, производить и продавать данную продукцию, а клиентов в том, что надо безотлагательно эту продукцию покупать.
Вопрос 6. Как поддерживать мотивацию в хорошие времена.
Даже когда на производстве все хорошо, не стоит забывать о работниках.
Уставшие сотрудники — это сотрудники, с которыми происходят несчастные случаи, сотрудники, рискующие «перегореть» или страдающие от заболеваний, связанных со стрессом.
Чтобы поддерживать высокую энергию и мотивацию сотрудников, можно прибегать к различным нововведениям с творческим подходом:
h игры с мягким мячом на автостоянке в первый день весны
h технические перерывы с шампанским, чтобы отпраздновать прохождение важных этапов работы (этот вариант неприменим при эксплуатации опасного машинного оборудования!)
h дни, когда все сотрудники могут приходить в свободной одежде
h дни, когда сотрудники одеваются празднично
h семейные вечеринки с пиццей после тяжелого продолжительного трудового дня
h посиделки с фруктово-ореховым мороженым в течение перерывов
h розыгрыш призов, когда записочки с именами всех служащих складываются в коробку — лотерея проводится в течение дня, победителям вручаются подарки
В хорошие времена, когда все усердно работают, чрезвычайно важно воспитывать дружеские отношения в коллективе. Рабочие, которые чувствуют себя частью сплоченного коллектива, будут работать усерднее и лучше, чем те, которые чувствуют себя отчужденными и недооцененными:
- выражение признательности — некоторые компании отводят специальные дни для выражения признательности семьям работников или спонсируют пикники и вечеринки, на которые приглашают членов семей, другие отмечают дни рождения всех работников
- выражение благодарности — не надо думать, что работники и так знают, как вы их цените, и поэтому нет никакой нужды им это говорить. Нужно говорить людям о том, что вы очень цените то, что они делают. Во всеуслышание хвалите тех, кто приходит с новаторскими идеями, чтобы улучшить работу, и упоминайте в списках отличившихся особые примеры того, как люди выделились в той или иной области.
Вопрос 7. Как поддерживать мотивацию в трудные времена.
ЗАКРЫТИЕ ПРОИЗВОДСТВА:
- включите работников в обсуждение планов развития
- объясните, что в их интересах остаться и помочь с работами по закрытию цеха — тем самым они покажут потенциальным работодателям дисциплинированность и способность держаться в трудных условиях, а также лояльность по отношению к компании, даже в худшие ее времена
Если работники это понимают, они будут намного больше прикладывать усилия во время процесса сворачивания производства.
СНИЖЕНИЕ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ:
- не забудьте урезать свою
- объясните сотрудникам, что уменьшение зарплаты сегодня позволит избежать увольнений завтра
- попытайтесь объяснить, что потеря в зарплате в перспективе окупится
Тема 11. Профессиональная и организационная адаптация персонала, 1 час лекция, 1 час практические занятия.
Вопрос 1. Сущность и виды адаптации персонала.
Трудовая адаптация – приспособление и постепенное вхождение работника в производственные условия, характерные для организации-работодателя.
Виды адаптации:
Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии.
Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей организации, вхождении в сложившуюся в нем систему отношений, позитивном взаимодействии с его членами. Это включение работника в систему взаимоотношений организации с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.
Функции трудовой адаптации:
а) формирование у новичка системы знаний о компании-работодателе;
б) формирование у новичка системы теоретических знаний и закрепление практических навыков, необходимых для осуществления его прямых должностных обязанностей;
в) введение новичка в рабочую группу;
г) поощрение помощи новичку со стороны опытных работников.
Формы адаптации персонала:
- испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и "доводка" работника до необходимых требований модели рабочего места;
- адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и "включается" полноправным членом коллектива предприятия или организации;
- введение в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;
- собственно развитие человеческих ресурсов организации на протяжении всего периода работы до ухода конкретного сотрудника на пенсию.
Вопрос 2. Организация работы по адаптации персонала.
Процесс трудовой адаптации может быть структурирован на две части: общую и специальную.
В ходе проведения общей адаптации до сотрудника доводится информация по следующим разделам:
1. Общее представление о компании:
- миссия, цели, приоритеты, проблемы;
- традиции, нормы, стандарты;
- продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
- разнообразие видов деятельности;