регистрация / вход

Усовершенствование системы мотивации на предприятии ТОО ТЭК Титан

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ЮЖНО-УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕСИТЕТ МЕЖДУНАРОДНЫЙ ФАКУЛЬТЕТ КАФЕДРА «АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ» Курсовая работа на тему: «Усовершенствование системы мотивации на предприятии ТОО ТЭК Титан»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ЮЖНО-УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕСИТЕТ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА «АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»

Курсовая работа на тему: «Усовершенствование системы мотивации на предприятии ТОО ТЭК Титан»

Выполнила: студентка группы МН-324

Зайченко.Г.А

Проверила: Резанович И.В

Челябинск, 2009 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………………………3.

ГЛАВА ПЕРВАЯ

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ…………………………………………………………………3

1.1Первоначальные теории мотивации…………………………………………………………5

1.2Содержательные теории мотивации ………………………………………………………6

1.3Процессуальные теории мотивации ………………………………………………………12

ГЛАВА ВТОРАЯ

1 АНАЛИЗ И РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ТОО ТЭК «Титан»………………………………………………… ……………………………………………17

1.1Характеристика деятельности предприятия………………………………………………17

1.2Анализ и выявление основных проблем мотивации………………………………………22

ГЛАВА ТРЕТЬЯ

1 ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ………..………………………………………………………39

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………..………………..………………………………………………………………43

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………….………………………………..…………………………………44

ВВЕДЕНИЕ

«Многие привыкли думать, что человек ходит на работу, чтобы «затрачивать усилия», уставать, терпеть, преодолевать трудности, мучиться от неразберихи и неорганизованности, возвращаться домой как «выжатый лимон» и два раза в месяц получать за все эти неприятности денежную компенсацию под названием «зарплата»… Нам предстоит революция в отношении человека к работе… и менеджер в этой самой благородной из всех революций — ключевая фигура…»

Выяснить, ради чего работают сотрудники,- значит получить мощный инструмент воздействия на них. Растущая конкуренция предъявляет все большие требования к производителям товаров и услуг. В результате в мире бизнеса наиболее жизнеспособными оказываются сплоченные команды профессионалов. Сегодня опытный руководитель ключевой вопрос жизни организации видит в проблеме поиска компетентных специалистов, принимающих цели и задачи организации как свои собственные. Однако, пожалуй, даже кадровое агентство с трудом подберет таких сотрудников. И только потому, что внутреннее желание работать с полной отдачей в любом человеке нужно воспитать, заразив его рабочей атмосферой дружного коллектива и блестящей идеей производства нужного клиентам продукта или услуги, апеллируя к его компетентности и доверяя ему ответственную работу, предоставив ему достаточно полномочий для решения стоящих перед ним задач и удобное рабочее место. Как же воспитать сплоченный коллектив единомышленников, грамотно построить работу сотрудников, вселить в них уверенность в востребованности производимого товара или услуги и поддержать среди персонала желание работать с полной отдачей?

Рецепт прост: «нужно превратить работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации потребностей работника». Для этого руководителю необходимо понимать, каковы потребности его сотрудников и как организовать жизнь фирмы, чтобы удовлетворить их в реальной ситуации.

Так как же выстроить систему мотивации в организации? На этот вопрос невозможно дать универсальный ответ. Каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает выявление и анализ особенностей корпоративной культуры (норм и ценностей, поддерживаемых членами коллектива), стиля управления, эмоциональной атмосферы в коллективе, уровня мотивированности сотрудников и ряда других параметров.

Компания, на примере которой мы попытаемся выстроить систему мотивации, уже 15 лет занимает твердую позицию на рынке Казахстана. Теплоэнергетическая компания «Титан» занимается производством котлов и котельного оборудования. На ее примере мы и попытаемся создать эффективную систему мотивации сотрудников.

ГЛАВА 1.

Человек — заложник своих потребностей, мотивов, ценностей. Они определяют его поведение, и именно они могут стать для работодателя ключом к эффективному управлению персоналом. На протяжении нескольких веков этот ключ искали гении управленческой мысли. Что побуждает человека к эффективному труду? Почему в одном случае для выполнения сравнительно легкой работы необходимо принуждение работника, тогда как в другом, исполнитель сам охотно выполняет тяжелую рутинную работу?

Мотивация- это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации.

Исполнитель является не только важным ресурсом в организации, он имеет, в отличие от материальных факторов производства, свои цели, ценности, представления. ожидания и потребности. На поведение исполнителя, в том числе и его отношение к конкретной деятельности, выполнению определенного задания, влияют также условия деятельности и ее содержание, взаимоотношение с коллегами, ситуация в организации и в обществе в целом.

Мотивация имеет существенном отличие от других функций управления. Такие функции, как планирование, организация, регулирование, контроль и анализ осуществляются в основном менеджментом организации. Исполнительский персонал, как правило, играет при выполнении этих функций пассивную роль.

В реализации же мотивации, как функции управления, исполнительский персонал организации играет самую активную роль. Цели, ценности, установки, потребности этого персонала- не только предмет анализа теорий мотивации, но и непосредственные движущие силы деятельности по достижению целей организации.

Современные теории мотивации включают первоначальные, содержательные и процессуальные.

Первоначальные теории мотивации

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения, материального и морального поощрения. Теории «X», «У», «Z», в основе которых лежит отношение человека к труду впервые разработаны Ф.У. Тейлором [2], Д. Мак Грегором [2] и японским ученым В. Оучи [2].

«Х», «У», «Z» - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей.

По теории «Х» естественно применение в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного – материальное поощрение.

Стимулы побуждения к труду в теории «У» располагаются в следующем порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение.

Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в малой социальной группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Применяемые стимулы: моральные и материальные.

В содержательных теориях анализируется содержание таких категорий, как потребности и вознаграждения, а также их воздействие на поведение исполнителей. В процессуальных теориях анализируется поведение людей с учетом как потребностей и вознаграждений, так и других факторов.

Содержательные теории мотивации

В данной группе наиболее известными являются теории Маслоу, Герцберга, Альдерфа и Мак-Клеланда. Авторы содержательных теорий мотивации основное внимание уделяют группировке, классификации потребностей и выявлению мотивирующего влияния различных групп потребностей.

Теория мотивации по А. Маслоу

Особый вклад в теорию мотивации внес Абрахам Маслоу, разработавший иерархию потребностей человека. (рисунок 1). Благодаря ему стало известно о сложности и структуре человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию. Работая над своей теорией мотивации в 40-е гг. XX в., Маслоу, проанализировав потребности, определил последовательность их возникновения (иерархию) [5]

Первое место занимают физиологические потребности, необходимые для выживания индивида. Они включают потребности в пище, воде, отдыхе, а также сексуальные потребности.

На втором месте находятся потребности в безопасности и уверенности в будущем. В их число входят: потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в возможности удовлетворения физиологических потребностей в будущем.

Третье место занимают социальные потребности, называемые иногда потребностями в причастности. Это понятие, которое включает чувство принадлежности к кому или чему-либо.

На четвертом месте находятся потребности в уважении, в которые входят потребности в самоуважении, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

На пятом месте находятся потребности самовыражения, т. е. реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

В соответствии с теорией Маслоу все потребности можно сгруппировать в строгой иерархической последовательности, т. е. физиологические потребности, потребности в безопасности и защищенности относятся к первичным потребностям, а все остальные принадлежат к вторичным.

Этим еще раз подчеркивается, что потребности нижних уровней требуют первоочередного удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека, прежде чем на мотивации начинают сказываться потребности более высоких уровней.

В определенный период времени человек будет стараться стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является наиболее важной. Прежде чем приступать к удовлетворению более высоких потребностей, человек удовлетворяет потребность более низкого уровня. Человек, испытывающий голод, в первую очередь будет стараться найти пищу и только после этого попытается построить убежище. Однако, живя в удобстве и безопасности, человек будет стремиться к деятельности и социальным контактам и только после этого начнет стремиться к уважению со стороны окружающих. И только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его потребности начнут расти с его потенциальными возможностями. [5]

.

Рисунок 1: теория мотивации по А. Маслоу

Теория потребностей К. Альдерфера

По мнению Альдерфера, людей заботят только три потребности — потребность существовать, потребность общаться с другими и потребность своего роста и развития. Он утверждал, что эти три потребности аналогичны потребностям, выделенным Маслоу. Потребность существовать аналогична физиологической потребности. Потребность общаться с другими — потребность социального типа. Потребность роста — потребность в самореализации, в уважении. Клейтон Альдерфер утверждал, что сегодняшние потребности могут остаться неудовлетворенными и через пять лет, и тогда можно поменять ориентиры. Будучи молодым человеком, человек может стремиться стать президентом компании. В зрелом возрасте он может уже не хотеть стать президентом, так как это отнимает слишком большую часть жизни. Это уже другой взгляд на потребности человека.

Теория Альдерфера имеет принципиальное отличие от теории Маслоу — движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. От потребности существовать вы можете перейти к потребности общения. Но ваш служебный рост может замедлиться, и вместо стремления к росту по служебной лестнице вас будут интересовать отношения с людьми.

Рисунок 2: теория потребностей К. Альдерфера.

Теория мотивации Фредерика Герцберга

Фpeдepик Гepцбepг вo втopoй пoлoвинe 1950-x гг. paзpaбoтaл мoдeль мoтивaции, ocнoвaннyю нa пoтpeбнocти. В этoй мoдeли oн выдeлил двe бoльшиe кaтeгopии, нaзвaв иx "гигиeничecкиe фaктopы" и "мoтивaция".

Гигиeничecкиe фaктopы Гepцбepгa :

1. пoлитикa фиpмы и aдминиcтpaции;

2. ycлoвия paбoты;

3. зapaбoтoк;

4. мeжличнocтныe oтнoшeния нaчaльникoв c пoдчинeнными;

5. cтeпeнь нeпocpeдcтвeннoгo кoнтpoля зa paбoтoй.

Мoтивaция пo Гepцбepгy:

1. ycпex;

2. пpoдвижeниe пo cлyжбe;

3. пpизнaниe и oдoбpeниe peзyльтaтoв paбoты;

4. выcoкaя cтeпeнь oтвeтcтвeннocти;

5. вoзмoжнocти твopчecкoгo и дeлoвoгo pocтa.

Гигиeничecкиe фaктopы cвязaны c oкpyжaющeй cpeдoй, в кoтopoй ocyщecтвляeтcя paбoтa, a мoтивaция cвязaнa c caмим xapaктepoм и cyщнocтью paбoты.

Пo мнeнию Гepцбepгa, пpи oтcyтcтвии или нeдocтaтoчнoй cтeпeни гигиeничecкиx фaктopoв y чeлoвeкa нacтyпaeт нeyдoвлeтвopeниe coбcтвeннoй paбoтoй. Нo ecли oни дocтaтoчны, тo caми пo ceбe нe вызывaют yдoвлeтвopeния paбoтoй и нe cпocoбны мoтивиpoвaть чeлoвeкa нa чтo-либo. Гepцбepг oпиcывaл cooтнoшeниe мeждy yдoвлeтвopeннocтью и нeyдoвлeтвopeннocтью дeятeльнocти cлeдyющим oбpaзoм: "Рeзyльтaты нaшeгo иccлeдoвaния, a тaкжe peзyльтaты, пoлyчeнныe мнoю в xoдe oбcyждeний c дpyгими cпeциaлиcтaми, иcпoльзoвaвшими coвepшeннo иныe мeтoды, пoзвoляют зaключить, чтo фaктopы, вызывaвшиe yдoвлeтвopeниe paбoтoй и oбecпeчивaвшиe aдeквaтнyю мoтивaцию, - этo иныe и cyщecтвeннo oтличныe фaктopы, чeм тe, кoтopыe вызывaют нeyдoвлeтвopeниe paбoтoй. Пocкoлькy пpи aнaлизe пpичин yдoвлeтвopeннocти или нeyдoвлeтвopeннocти paбoтoй пpиxoдитcя paccмaтpивaть двe paзличныe гpyппы фaктopoв, тo эти двa чyвcтвa нe являютcя пpямo пpoтивoпoлoжными дpyг дpyгy. Обpaтным чyвcтвy yдoвлeтвopeния oт paбoты являeтcя eгo oтcyтcтвиe, a нe нeyдoвлeтвopeннocть. Обpaтным чyвcтвy нeyдoвлeтвopeннocти являeтcя в cвoю oчepeдь eгo oтcyтcтвиe, a нe yдoвлeтвopeниe paбoтoй".

Теория мотивации Мак-Клелланда.

Дaннaя тeopия вo глaвy yглa cтaвит пoтpeбнocти выcшиx ypoвнeй. Дэвид Мaк-Клeллaнд cчитaл, чтo людям пpиcyщи тpи пoтpeбнocти: влacть, ycпex и пpичacтнocть .

Пoтpeбнocть влacти выpaжaeтcя в жeлaнии pyкoвoдить, вoздeйcтвoвaть нa дpyгиx людeй. Люди c пoтpeбнocтью влacти чaщe вceгo пpoявляют ceбя кaк oткpoвeнныe и энepгичныe люди, cмeлo идyщиe нa кoнфликт и cтpeмящиecя oтcтaивaть cвoи взгляды нa пpoиcxoдящee. Очeнь чacтo этo xopoшиe opaтopы, тpeбyющиe к ceбe пoвышeннoгo внимaния co cтopoны oкpyжaющиx. Пpoцecc yпpaвлeния пpивлeкaeт людeй c пoтpeбнocтью влacти, тaк кaк oнa дaeт мнoжecтвo вoзмoжнocтeй пpoявить и peaлизoвaть ceбя.

Люди c пoтpeбнocтью влacти - этo дaлeкo нe вceгдa pвyщиecя в выcшиe эшeлoны yпpaвлeния кapьepиcты в нeгaтивнoм cмыcлe этoгo cлoвa. Пpoвoдя aнaлиз cпocoбoв yдoвлeтвopeния пoтpeбнocти влacти, Мaк-Клeллaнд зaмeтил, чтo "тex людeй, y кoтopыx нaивыcшeй являeтcя пoтpeбнocть влacти и oтcyтcтвyeт cклoннocть к aвaнтюpизмy или тиpaнии, a ocнoвнoй являeтcя пoтpeбнocть к пpoявлeнию cвoeгo влияния, нaдo зaблaгoвpeмeннo гoтoвить к зaнятию выcшиx pyкoвoдящиx дoлжнocтeй.

Личнoe вoздeйcтвиe мoжeт быть ocнoвoй лидepcтвa тoлькo в oчeнь нeбoльшиx гpyппax. Еcли жe чeлoвeк xoчeт cтaть лидepoм бoльшoгo кoллeктивa, oн дoлжeн иcпoльзoвaть гopaздo бoлee тoнкиe и cпeциaлизиpoвaнныe фopмы для пpoявлeния cвoeгo вoздeйcтвия... Пoлoжитeльный или coциaльный oбpaз влacти лидepa дoлжeн пpoявлятьcя в eгo зaинтepecoвaннocти в цeляx вceгo кoллeктивa, oпpeдeлeнии тaкиx цeлeй, кoтopыe cпoдвигнyт людeй нa иx выпoлнeниe, в пoмoщи кoллeктивy пpи фopмyлиpoвaнии цeлeй, вo взятии нa ceбя инициaтивы пo oбecпeчeнию члeнoв pyкoвoдимoгo кoллeктивa cпocoбaми и cpeдcтвaми дocтижeния цeлeй, в фopмиpoвaнии y члeнoв кoллeктивa yвepeннocти в coбcтвeнныx cилax и кoмпeтeнтнocти, чтo пoзвoлит им эффeктивнo paбoтaть".

Пoтpeбнocть ycпexa нaxoдитcя мeждy пoтpeбнocтью в yвaжeнии и пoтpeбнocтью в caмoвыpaжeнии. Онa yдoвлeтвopяeтcя в peзyльтaтe дoвeдeния paбoты дo cвoeгo лoгичecкoгo зaвepшeния. Люди c выcoкopaзвитoй пoтpeбнocтью ycпexa ecли и pиcкyют, тo дeлaют этo, знaя мepy, и любят cитyaции, кoгдa oни в cocтoянии взять нa ceбя личнyю oтвeтcтвeннocть зa пoиcк peшeния cлoжившeйcя пpoблeмы, и нaдeютcя нa пooщpeниe зa дocтигнyтыe ими peзyльтaты.

Слeдoвaтeльнo, ecли нeoбxoдимo мoтивиpoвaть людeй c пoтpeбнocтью ycпexa, тo нeoбxoдимo cтaвить пepeд ними зaдaчy c yмepeннoй cтeпeнью pиcкa или вoзмoжнocтью нeyдaчи, a тaкжe дeлeгиpoвaть им пoлнoмoчия, peгyляpнo пooщpяя иx в cooтвeтcтвии c peзyльтaтaми paбoты.

Мoтивaция нa ocнoвaнии пoтpeбнocти в пpичacтнocти пo Мaк-Клeллaндy oчeнь cxoжa c coциaльнoй пoтpeбнocтью пo Мacлoy. Для этиx людeй вaжны oбщeниe в кoллeктивe, нaлaживaниe дpyжecкиx oтнoшeний, oкaзaниe пoддepжки и пoмoщи. Чeлoвeк c пoтpeбнocтью пpичacтнocти бyдeт yвлeчeн тaкoй paбoтoй, кoтopaя cпocoбнa дaть eмy шиpoкиe вoзмoжнocти coциaльнoгo oбщeния.

Рyкoвoдитeлям в дaннoм cлyчae нeoбxoдимo пoддepживaть aтмocфepy, нe oгpaничивaющyю мeжличнocтныe oтнoшeния.

В содержательных теориях мотивации рассматривалось влияние удовлетворения потребностей работника на результаты его деятельности. Это позволило обосновать вывод о том, что удовлетворенный исполнитель работает лучше. [1),стр.58]

Процессуальные теории мотивации

В основе этих теорий лежит концепция И. Павлова о том, что любое поведение человека - это результат воздействия стимула. Поэтому поведение человека подвержено влиянию посредством перестраивания (изменения) среды или процесса, в котором работает человек. Так же поведение человека определяется и результатом (последствиями) выбранного в данной ситуации типа поведения. [4]

К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести :

1. теорию ожидания Виктора Врума;

2. теорию справедливости С. Адамса;

3. комплексную теорию Портера-Лоулера.

Теория ожидания Виктора Врума

В соответствии с теорией ожидания мотивация рассматривается как функция трех видов:

- ожиданий;

- ожидаемого результата работы;

- ожидаемого вознаграждения от этого результата;

- ожидаемой ценности вознаграждения.

Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения.

Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения.

Теория справедливости С. Адамса

. Теория справедливости исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия.

Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет - то возможны следующие реакции человека:

сокращение затрат собственных сил ("Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату");

попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж);

переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе);

попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;

выбор другого объекта сравнения ("Мне с ними не равняться");

попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что их недооценивают, то они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, то они менее склонны изменить свое поведение. [13),стр.64]

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в следующем. До тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Руководитель должен объяснить, что высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает опытом, позволяющим ему производить больше. Когда будет достигнута такая же результативность, вознаграждения сравняются. Попытка решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда путем закрытости сумм вознаграждения заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет.

Модель мотивации Портера-Лоулера

Данная модель рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения.

Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы.

В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения. [15),стр.33]

Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).

Рисунок 3:Теория мотивации Портера-Лоулера

В рассмотренных выше теориях важное место занимает обоснование дифференциации вознаграждения конкретного исполнителя. Однако индивиды работают в конкретной организации. На их мотивацию существенное влияние оказывают условия и мера удовлетворения потребностей другими членами организации. Следовательно, важной задачей менеджмента организации является не только обоснование дифференциации вознаграждения в рамках организации, но и разъяснение обоснованности такой дифференциации для ее адекватного восприятия исполнителями.

Важный вывод : результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как это принято считать.

Мораль: надо отыскать именно те факторы, удовлетворение которых влияет на производительность труда. Как же это сделать?

Как ищут мотивы:

Существует масса методик для оценки мотивирующих факторов. Но в целом все они сводятся к четырем основным группам.

Включенное наблюдение . Это скорее искусство, чем метод. Менеджер, сделавший ставку на получение информации из наблюдений и интерпретации действий сотрудников должен как минимум обладать эмпатией (способностью эмоционально отзываться на переживания других людей), наблюдательностью, умением понимать и правильно трактовать паттерны (поведенческие образцы), которые демонстрирует сотрудник. Естественно, ни о какой формализации процесса речь не идет: результаты такого исследования выражаются в мнении наблюдателя.

Тесты и опросники. Самый формальный инструмент. С его помощью исследователь получает индивидуальный или групповой мотивационный профиль — схему, изображающую структуру мотивирующих факторов. Если в первом случае искусство требуется от наблюдателя, то здесь вся тяжесть ответственности ложится на составителя анкеты — нескольких десятков вопросов и правил интерпретации ответов.

Мотивационная беседа . Один из вариантов глубинного интервью, позволяющий выявить факторы, мотивирующие собеседника. Требует хорошего знания навыков психодиагностики, умения выстраивать вопросы в нужной последовательности.

Мотивационный семинар . Комплексная методика, включающая многие другие инструменты — интервью, опросы, упражнения и ролевые игры.

ГЛАВА 2.

Объектом нашего исследования является теплоэнергетическая компания «Титан». Для того, чтобы создать эффективную систему мотивации на предприятии, необходимо ознакомиться с историей его возникновения, характеристикой выпускаемой продукции, миссией, целями подразделений и организации в целом, и только потом перейти к непосредственной работе с коллективом: определить существующую систему мотивации на предприятии, найти ее недостатки и предложить методы для ее усовершенствования.

История предприятия

ТОО «Титан» создано в 1992 году. С 1997 года данное предприятие преобразовано в товарищество с ограниченной ответственностью. Основным гарантом проекта выступило ТОО «Костанайпромгаз». В ТОО «Титан» работает 36 человек, из них 10 человек являются инженерно- техническими специалистами.

Для исполнения проекта предприятие арендует в ТОО «Костанайпромгаз» бытовые и производственные помещения, включающими производственно- заготовительный цех со всеми вспомогательными цехами: токарным, кузнечным, цехом заготовки металла и электроцехом, а также арендует Газонаполнительную станцию, ТОО «Газинвеста» Дополнительно введены в эксплуатацию Цех-2 по переработки металла, оборудованы крытые площадки для производства сварочных работ.

Работая на рынке с 1992 года ТОО «Титан» имеет отлаженные каналы по закупкам необходимого сырья. Обеспечение людей теплом – важная социальная задача. Производством котлов и котельного оборудования должны заниматься высококвалифицированные специалисты. Свою деятельность в этом направлении коллектив ТЭК «Титан» строит на основе строгого соблюдения требований закона: имеются соответствующие лицензии, продукция предприятия сертифицирована, а те котлы, которые созданы нашими специалистами, запатентованы. [11]

Источники финансирования проекта

Собственные средства –5807тыс. тенге;

Заемные средства – 15000тыс.тенге

Прибыль от реализации проекта 30326тыс. тенге

Характеристика выпускаемой продукции

Реализация проекта предусматривает выпуск блочно-модульных водогрейных котлов МТВК, котлов КВУ-1-2 различной производительности, предназначаемых для отопления объектов сельского хозяйства и небольших предприятий.

Проведенный предприятием тщательный анализ котлов конкурентов, показывает, что котлы, выпускаемые ТОО «Титан» в сравнении с чугунными котлами «Энергия», «Минск», «Тула», «Универсал» просты в монтаже и эксплуатации и при одинаковых площадях нагрева имеют теплопроизводительность в 2-3 раза больше. Кроме того, котлы, выпускаемые ТОО «Титан» предназначены для сжигания газообразного и жидкого топлива, возможна подпитка холодной водой.

Авторские права на разработку котлов МТВК защищены в Республике Казахстан патентом на изобретение № 930967,1 с приоритетом от 17,03,1993г. За время работы предприятия было реализовано 472 комплекта котлов по Костанайской, Торгайской и другим близлежащим областям.

ТОО «Титан» производит и реализовывает котлы БМВК, КВУ-1, КВУ-1,5, КВУ-2, КВУ-2,5, КВУ-3М, КВУ-4, КВУ-5, котлы малой мощности. На сегодняшний день особенно большим спросом пользуются блочно-модульные котельные. Это компактное здание, в которое можно поместить котлы на жидком, газообразном и твердом топливе. Сейчас это котельная в которой находятся два котла: на твердом и на жидком топливе. В котельной есть бытовые помещения: комната отдыха, душевая и туалет. Преимущество этого сооружения в том, что оно транспортабельно.

Организационная структура

На данном предприятии существует линейная организационная структура, образовавшаяся в результате построения аппарата управления только взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестнице по схеме. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня. Каждый работник в линейной структуре подчинен и подотчетен только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него. Линейная организационная структура является логически наиболее стройной и формально определенной, но вместе с тем наиболее гибкой. [12]

Руководство предприятия осуществляется непосредственно Генеральным директором. На основании видим, что финансовой политикой предприятия руководит финансовый директор.

Финансовая политика ТОО «ТЭК «Титан» строится на основе обязательного предварительного анализа экономической целесообразности каждого реализуемого проекта, вне зависимости от его масштаба. Столь тщательный подход позволяет избежать прожектерских предложений, работать лишь с внушающими доверие партнерами.

Производственные вопросы по изготовлению производимой продукции решает заместитель директора по производству. В основу производства закладывается новейшие технологии, прогрессивные направления в развитии сложного специфического производства – изготовление отопительных котлов и котельного оборудования.

Сметно-договорный отдел осуществляет свою деятельность в то, что предварительно просчитывается объемы работ по объектам для выявления количественной стоимости работ, её реализации и капитальных вложений, эффективности производства, фонда заработной платы, производительности труда, себестоимости продукции и рентабельности. [11]

Инспектор отдела кадров формирует и изменяет, внутреннюю среду организации, когда это необходимо, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Миссия

Производство высококачественного котельного оборудования для надежного теплоснабжения всех категорий населения Республики Казахстан на основе создания условий для работы, экономического роста и качества жизни всех сотрудников предприятия, что служит высокой трудовой отдачи персонала.

Стратегические цели:

Положение на рынке :

Завоевать определенную долю рынка и занять лидирующие позиции по производству и обеспечению потребителей всех видов котельным оборудованием.

Инновации:

Использование научных знаний и новых технологий для улучшения качества и снижение издержек производства продукции.

Производительность:

Увеличение объемов производства, а также повышение эффективности деятельности предприятия по сбыту продукции.

Ресурсы:

Создание крепких партнерских отношений с поставщиками ресурсов на предприятие с целью обеспечения стабильных поставок.

Прибыльность:

Получение максимально возможной прибыли за счет увеличения оборотных средств, а также за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг).

Управленческие аспекты:

Осуществление кадрового планирования, что является фундаментом политики в отношении персонала, обеспечивающий комплексный подход к поиску и отбору кадров. Обеспечение предприятия и его структурных подразделений персоналом по количественным и качественным оценкам. Выявление более полного и эффективного использования работников предприятия.

Персонал:

Создание и удовлетворение всех требований и условий работы сотрудников, включая достижение надлежащего экономического роста и качества жизни работников. Непрерывное повышение квалификации персонала и раскрытие творческого потенциала каждого работника.

Социальная ответственность:

Снижение вредных выбросов в атмосферу при сгорании угля. Участие в благотворительных акциях, общественной и культурной жизни города.

Основными задачами деятельности ТОО «ТЭК «Титан» являются:

Повышение уровня экономической эффективности и самостоятельности.

Пополнение оборотных средств товарищества.

Снижение себестоимости и повышение качества и потребительских свойств продукции.

Дальнейшее усиление присутствия на внешнем рынке производимой продукции

Повышение эффективности систем теплоснабжения для экономного использования топлива.

Повышение квалификации работников ТОО

Повышение эффективного сгорания угля. Рост КПД котлов, снижение вредных выбросов в атмосферу. [12]

Анализ и выявление основных проблем мотивации на предприятии

Итак, теперь перейдем к созданию системы мотивации. Главная наша задача-выробатать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников ТОО ТЭК «Титан». Выделяют 2 варианта решений этой задачи:

Воздействовать на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Первоначально мы определяем структуру потребностей работников и уже на ее основе строим систему стимулирования. Данная система должна быть гибкой и адаптивной, т.к каждый человек имеет свои предпочтения и приоритеты, поэтому любое изменение в кадровом составе потребует за собой быстрого изменения системы стимулирования.

Создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. В этом случае доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть философия организации, организационная культура и др. элементы внутренней среды предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность. Формируется система, среда, которая воздействует на мотивационную структуру человека, формирует мировоззрение, делает его членом коллектива, команды, формирует командный дух. Создается долгосрочная мотивационная основа для стратегического управления организацией. В современных условия, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Выполнение этих требований позволяет сократить разрыв между заявлениями высшего руководства, корпоративными планами и фактическими результатами.

Вывод: для того, чтобы создать оптимальную систему мотивации. Необходимо учитывать оба варианта решения нашей задачи с учетом конкретной ситуации, сложившейся в организации. Если мы хотим получить положительный результат в краткосрочном периоде, тогда акцент смещается в сторону первоначального направления, т.е. оперативного воздействия на существующие потребности с использованием различных методов мотивации. Решение проблем создания и удержания долгосрочного конкурентного преимущества потребует особого внимания ко второму направлению, а именно, созданию корпоративной философии, культуры как основополагающего мотивационного фактора, объединяющего и направляющего усилия всех для достижения корпоративных целей.

Определение степени удовлетворенности персонала ТОО ТЭК «Титан». Анализ . М Анализ проводился методом опроса работников предприятия. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе участвовали все работники предприятия- 100 человек.

Оценка результатов проводилась по следующей шкале:

Степень удовлетворенности

Индекс удовлетворенности

Высокая

0,7- 1,0

Средняя

0,4 -0,7

Низкая

0,0 -0,4

Таблица 1: Степень удовлетворенности персонала ТОО ТЭК «Титан» организацией и

условиями труда:

№ вопроса

Содержание вопроса

Кол-во уд. ответов

Доля уд. ответов от общего числа работников

Индекс удовлетв.

Степень удовлетв.

1

Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью

70

70%

0,7

Высокая

2

Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой

50

50%

0,5

Средняя

3

Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала.

80

80%

0,8

Высокая

4

Оценка положения дел.

65

65%

0,65

Средняя

5

Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают

78

78%

0,78

Высокая

6

Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии

65

65%

0,65

Средняя

7

Удовлетворены ли вы организацией массовых культурных мероприятий.

80

80%

0,8

Высокая

8

Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников

68

68%

0,68

Средняя

9

Состояние отношений между администрацией и работниками

65

65%

0,65

Средняя

10

Как вы оцениваете сплоченность работы коллектива.

79

79%

0,79

Высокая

Из данных таблицы 1 видно, что в организации нет высокой неудовлетворенности персонала, т.к нет ни одного параметра, в котором степень неудовлетворенности была бы низкая. Мы получили одинаковое количество параметров со средней и высокой удовлетворенностью. Параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к верхней границе, это говорит о эффективной организации труда на предприятии. Конечно же мы стремимся создать совершенно эффективную систему, для этого необходимо будет рассмотреть варианты усовершенствования системы морального стимулирования и мотивирования труда.

В рамках исследования системы стимулирования на предприятии ТОО ТЭК «Титан», было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям. В процессе участвовали все работники, а именно 100 человек.

Шкала оценки вопросов:

Степень удовлетворенности

Индекс удовлетворенности

Высокая

0,7- 1,0

Средняя

0,4 -0,7

Низкая

0,0 -0,4

Таблица 2:Степень удовлетворенности персонала ООО «» системой материального стимулирования

№ вопроса

Содержание вопроса

Кол-во уд. ответов

Доля уд. ответов от общего числа работников

Индекс удовлетв.

Степень удовлетв.

1

ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ

1.1

Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату

80

80%

0,80

Высокая

1.2

Планируете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за выполненный результат

60

60%

0,60

Средняя

1.3

Получаемые вознаграждения представляют для вас большую ценность

85

85%

0,85

Высокая

2

ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ

2.1

Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы

40

40%

0,40

Средняя

2.2

Есть ли у Вас ответная (возмутимая) реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу.

35

35%

0,35

Низкая

2.3

Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению

60

60%

0,60

Средняя

2.4

Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения

8

40%

0,40

Средняя

3

Факторы модели Портера-Лоулера

3.1

Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие

7

28%

0,28

Низкая

3.2

Считаете ли вы себя способным работником

19

95%

0,95

Высокая

3.3

Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии

17

85%

0,85

Высокая

3.4

Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда

7

28%

0,28

Низкая

В результате проделанного нами опроса только 4 параметра соответствуют высокой степени удовлетворенности, 4 параметра – средней, и 3- низкой удовлетворенности. Следует принять во внимание тот факт, что 2 параметра из средней удовлетворенности близки к нижней границе по значению оценочной шкалы. Факторы ожидания высоко оцениваются сотрудниками нашей фирмы, а вот что касается материального стимулирования, то здесь мы видим некое уменьшение удовлетворительных ответов, полученных в опросе с сотрудниками. Необходимо распределить полученные проблемы по степени значимости в системе стимулирования:

Проблема системы мотивации:

1- Система материального стимулирования труда:

Неудовлетворительное состояние системы оплаты труда; неудовлетворительное состояние системы дополнительного вознаграждения.

2- Система нематериального стимулирования:

Неудовлетворительное состояние системы организации труда, неудовлетворительное состояние системы отношений между персоналом и администрацией.

Анализ атмосферы в коллективе

Доброжелательная атмосфера в коллективе - залог успешной работы всей фирмы. Она привлекает клиентов и партнеров, создает обстановку, благоприятствующую работе персонала. Важнейшая роль в создании благожелательной, комфортной атмосферы в фирме принадлежит секретарю. Секретарь ежедневно общается с руководством и сотрудниками фирмы, встречает и провожает посетителей. Естественно, что настроение и поведение секретаря отражается и на настроении всех, с кем ему приходится общаться.

Основные принципы, которыми руководствуется секретарь .

1- Вкладывает душу в работу;

2- Знает всех сотрудников фирмы, их имена, должности, направление деятельности, особенности характеров;

3- Использует собственный пример поведения.

Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру)

Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе. В основе лежит метод семантического дифференциала. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. Надежность увеличивается в сочетании с другими методиками. В предложенной таблице приведены противоположные по смыслу пары слов. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре стоит знак, тем более выражен этот признак в коллективе.

В анализе участвовали все сотрудники-100 человек

1

2

3

4

5

6

7

8

Дружелюбие

60чел

25чел

0

5чел

6чел

4чел

Враждебность

Согласие

40

30

0

10

7

3

5

5

Несогласие

Удовлетворенность

25

20

10

30

2

8

5

0

Неудовлетворенность

Продуктивность

30

20

0

40

10

0

0

0

Непродуктивность

Теплота

15

15

10

25

5

10

10

10

Холодность

Сотрудничество

60

10

0

0

20

5

5

0

Несогласованность

Взаимная поддержка

30

30

0

0

5

5

20

10

Недоброжелательность

Увлеченность

20

10

10

10

10

10

20

10

Равнодушие

Занимательность

30

30

0

20

20

0

0

0

Скука

Успешность

40

30

20

10

0

0

0

0

Безуспешность

По итогам теста, атмосфера в коллективе очень дружная, доброжелательная.

Мы также провели анализ культурной жизни коллектива, и вот наши результаты: совместные выезды на природу давно уже стали традиционными. Кроме того, бывают и своеобразные корпоративные рыбалки. Но это уже большей частью дело мужское. А вот когда доходит до посещения стадиона, на котором проходят встречи областной футбольной команды «Тобол» с соперниками, то билеты обязательно приобретаются и на женщин-болельщиц. Надо сказать, что общее число болельщиков за футбольную команду на предприятии постоянно растет, и они посещают практически все домашние матчи команды. Нередко проводятся соревнования по игровым видам спорта между цехами, и хорошие спортсмены.

Известно также, что ТЭК «Титан»- это не только производственная сфера. Предприятие выступает спонсором одноименной баскетбольной команды. В 2007 году успешно выступала в первой лиге четырнадцатого чемпионата Казахстана и стала серебряным призером.

Тестирование на основании использования пирамиды Маслоу

Потребности

Сотрудники

Руководитель

1

2

ГНП

3

Цех1

4

Цех 2

5

Цех3

I уровень (материальное положение)

30

27

17

13

26

25

II уровень (потребность в безопасности)

27

34

24

20

29

26

III уровень (потребность в межличностных связях)

9

14

15

15

15

10

IV уровень (потребность в уважении)

17

18

21

26

17

27

V уровень (потребность в самовыражении)

22

12

28

29

18

19

Итого:

105

105

105

105

105

105

На основе полученных данных мы построили профиль удовлетворенности сотрудников.

Рис1: - График «Профиль удовлетворенности» для руководителя

Зона неудовлетворенности

Зона частичной удовлетворенности

Зона удовлетворенности



Вывод: как видно на графике, наиболее неудовлетворенными для начальника являются материальные потребности (30) и потребность в безопасности (27). Это говорит о том, что для начальника его материальное благосостояние, а вместе с этим безопасность и уверенность в завтрашнем дне, являются превалирующими над всеми остальными потребностями. Вероятнее всего, руководитель, считая материальное вознаграждение наиболее сильным мотиватором, использует его при работе с сотрудниками. Ориентируясь на свои потребности в безопасности, он заботится о соответствующих условиях труда (тепло, освещенность и оснащение кабинета, надежность охраны и т.д.), что, несомненно, является важным фактором для успешной работы всего коллектива.

В зоне полной удовлетворенности находится потребность в межличностных связях (9), что положительно сказывается на общении начальника со своими подчиненными. Он без труда находит общий язык со всеми сотрудниками, а они, в свою очередь, испытывают доверие к руководителю и всегда надеются на его поддержку.

Потребности в уважении (17) и самовыражении (22) попали в зону частичной удовлетворенности. Это говорит о том, что начальник, как опытный руководитель, добился больших успехов в продвижении по карьерной лестнице, но пока не готов останавливаться на достигнутом. Вероятно, руководитель желает пройти дополнительное обучение, чтобы повысить свою квалификацию и добиться публичного признания заслуг. Имея гарантию занятости сегодня, руководитель пытается творчески себя реализовать, проявить свои способности в сложных ситуациях, чтобы добиться желаемого успеха.

Рис2 - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудников

Зона неудовлетворенности

Зона частичной удовлетворенности

Зона удовлетворенности

Вывод: как видно на графике, наиболее неудовлетворенными являются потребности в материальном положении (27) и безопасности (34). Материальное вознаграждение является для них самым ценным, поэтому данный мотиватор может использоваться руководителем для организации эффективной работы.

Сотрудников беспокоит гарантия сохранения рабочего места, что естественно в условиях жесткой конкуренции. На смену опытным, проработавшим достаточно долгое время в организации, приходят молодые, амбициозные, работники. Неудовлетворенность потребности в безопасности объясняется влиянием существующей экономической нестабильности в стране. В настоящее время (в условиях кризиса) предприятие проводит большое сокращение управленческого персонала, поэтому обеспокоенность в завтрашнем дне небезосновательна. Для сохранения ценного сотрудника и мотивации его на продуктивную работу в целях сохранения предприятия необходимо не только материальное подкрепление, но и убеждение работника в том, что он в безопасности

Сотрудники частично удовлетворены потребностью в межличностных связях (14) и потребностью в уважении (18). Это говорит о том, что им не хватает дополнительного обучения с целью повышения квалификации, а также возможностей в продвижении по карьерной лестнице.

Наиболее удовлетворенной является потребность в самовыражении (12). Данная потребность не может быть удовлетворена полностью никогда. Однако сотрудники довольно давно работают на данном предприятии, достаточно часто демонстрировали свои творческие способности, накопленный опыт и умение принимать решения в сложных ситуациях.

Наиболее важным для работников являются не вторичная потребность – самореализация, а первичные – безопасность и материальное положение.

Рис3 - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудников ГНП.

Зона неудовлетворенности

Зона частичной удовлетворенности

Зона удовлетворенности

Вывод: как видно на графике, наиболее неудовлетворенной является потребность в самовыражении (27). Желая участвовать в проектах и решать сложные задачи с неоднозначными результатами, сотрудники на данном этапе не могут этого добиться. Сотрудникам не хватает творческой самореализации и возможности проявить себя как опытных специалистов в сложных ситуациях. Необходимо «преподносить» выполняемую работу как наиболее важную и ценную для данного подразделения, и в целом по предприятию.

В зону частичной удовлетворенности находятся: материальное положение (17), потребность в безопасности (24), потребность в межличностных связях (15), потребность в уважении (21). Частичная удовлетворенность потребности в безопасности объясняется влиянием существующей экономической нестабильности в нашей стране и молодостью сотрудников. Их беспокоит гарантия сохранения рабочего места, что естественно в условиях жесткой конкуренции между сотрудниками. Материальное вознаграждение является для них ценным, поэтому данный мотиватор может использоваться руководителем для организации эффективной работы. Сотрудники в цехе достаточно молодые и на донный момент идет адаптация в всем коллективе. Межличностные связи с работниками, в том числе и с руководителями выстраиваются годами. Поэтому руководителю для поддержания высокой работоспособности, необходимо помочь открыться в коллективе за счет корпоративных встреч, присутствия на заседаниях и предоставление права голоса.

Уважение будет только тогда когда сотрудники успешны в своем деле, опытны и могут подать пример, и дать напутствие в работе. Возможно, у молодых специалистов данных качеств пока нет, так как некоторые из них приходят со временем. Руководителю в данном случае необходимо поддержать работников , то есть предоставить ответственную работу. Возможно, сотрудникам не хватает публичной похвалы, а именно вывесить успешную работу на доске почета или огласить успешные результаты деятельности перед всем коллективом.

Рис. - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудника первого цеха .

Зона неудовлетворенности

Зона частичной удовлетворенности

Зона удовлетворенности

Вывод: как видно из графика, наиболее неудовлетворенной для сотрудников является потребность в самовыражении (29) и в уважении (26).Это означает, что им в большей мере не хватает творческой самореализации и возможности проявить себя в трудной ситуации. Сотрудники желают получать ответственные задания, пользуясь доверием руководителя, и выполнять их, оправдывая его ожидания. Стараются проявлять свои способности, участвуя в долгосрочных проектах. При этом сотрудники понимают необходимость дополнительного обучения и повышения квалификации, поскольку осознают, что пока не могут полностью реализовать свои способности.

Остальные потребности находятся в зоне частичной удовлетворенности: материальное положение – 13, безопасность – 20, потребность в межличностных связях – 15. Учитывая частичную удовлетворенность материальным положением, сотрудников приветствует материальное вознаграждение. При этом данный метод следует разумно сочетать с такими, как публичное признание заслуг подчиненного внутри коллектива, внимание и доверие со стороны начальника.

Рис. - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудников второго цеха

Зона неудовлетворенности

Зона частичной удовлетворенности

Зона удовлетворенности

На основании приложенного графика видно, что в зоне неудовлетворенности лежат: материальное положение (26) и потребность в безопасности (29). Наиболее эффективной для данных сотрудников будет материальное вознаграждение либо вознаграждение в виде подарков. На сегодняшний день материальный аспект является наиболее важным и если руководитель удовлетворит данную потребность, то эффект от сделанной работы будет значительно выше вложенных средств.

В условиях надвигающегося кризиса и массовых увольнений потребность в завтрашнем дне является наиболее важной. Помимо этого существует большая конкуренция между специалистами данной должности (сварщика) и допущение «мизерной» ошибки может привести к замене.

В данной ситуации руководителю, прежде всего, необходимо психологически внушить людям что «все будет хорошо» и «трубный бизнес не встанет». Возможно, развесить какие - либо лозунги: например «Мы не боимся кризиса у нас хорошие показатели эффективной работы!». Что касается пенсии возможно, так как предприятие крупное, создание своего накопительного негосударственного пансионного фонда с прибавкой к данным вложения определенного процента самим предприятием. Данные деньги до наступления пенсионного возраста, возможно, вкладывать в развитие предприятия. В конце своего рабочего пути сотрудник получит пенсию в том размере, в котором он сможет себе обеспечить старость.

Такие потребности как межличностные отношения (15), уважение (17), самореализация (18) находятся в зоне частичной удовлетворенности.

Рис. - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудников третьего цеха

Зона неудовлетворенности

Зона частичной удовлетворенности

Зона удовлетворенности

На основании построенного профиля удовлетворенности можно сделать следующие выводы:

В зоне неудовлетворенности находятся потребности в безопасности и в уважении. Это говорит о том, что сотрудникам не хватает возможности в продвижении по карьерной лестнице, а также дополнительного обучения с целью повышения квалификации. Работники стремятся к творческой самореализации, ищут возможности проявить себя в сложных ситуациях как опытных специалистов. Помимо этого, ему необходимо публичное признание его заслуг. Работников беспокоит гарантия сохранения рабочего места. В зоне частичной удовлетворенности находятся: материальное положение, потребность в самовыражении. Материальное вознаграждение хотя и важно, но это не единственный фактор, стимулирующий его деятельность: также важно одобрение и внимание со стороны начальства, а также публичное признание успехов.

Наиболее удовлетворенной является потребность в межличностных связях . То есть работники комфортно чувствует себя в рабочем коллективе, доверяют своим коллегам, прислушиваются к их мнению и уверены, что всегда будет услышаны. Они осознают себя участниками единой команды, ценят и уважают ее дух. Данное качество помогает сотрудникам в работе, потому что хороший рабочий коллектив – залог успешной работы организации.

ГЛАВА 3

Выводы и рекомендиции

Главные фундаментальные принципы мотивации:

1.Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы — это всегда комплекс. Принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов. Причем зачастую мотивы связаны между собой. И воздействие на один без учета другого может оказаться пустой тратой сил.

2.Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом принципе основаны механизмы коррекции индивидуальных мотиваторов. Правда, надо понимать, что процесс этот сложный и долгий. И решаются на подобный шаг либо в случае борьбы за особо ценного сотрудника, либо если в изменении мотивации нуждается весь персонал компании (изменение стратегии, размера, структуры и проч.).

3.Материальная мотивация, или попросту деньги, - лишь один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов. Притом не самый эффективный. К примеру, управление такими мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может влиять на энтузиазм работника не меньше, чем высокая зарплата и бонусы.

4. Согласно классическому определению, принято считать мотиватором тот фактор, удовлетворение которого влияет на эффективность труда.

На основании проведенных тестов выяснилось, что большинство работников яркие творческие личности, требующие соответствующего отношения к себе как в коллективе, так и с руководством. В ыяснилось, что у сотрудников ГНП , второго и третьего цехов. и руководителя имеется неудовлетворенность в материальном положении.

Рекомендации:

- Установить процент премии от качественно выполненной работы данного сотрудника;

- Установить процент надбавки за увеличение технико-экономических показателей в целом по предприятию;

- Предоставление возможности заработать, выполняя работу повышенной сложности;

- Возможность получения призов при участии сотрудников в соревнованиях, конференциях.

- По окончании года работникам, которые внесли наибольший вклад в развитие предприятия, выплачивается премия;

- Премии за выслугу лет;

- Предоставление путевок в санатории, базы отдыха, балетов на концерты в кино и т.д. за успешный рабочий квартал

- Обеспечить продвижение по карьерной лестнице

Потребность в безопасности является главной у всех сотрудников. В том числе и руководителя

. Рекомендации

- Психологически настроить работников на уверенность в бедующем; (помощь специалиста - психолога)

- Провести агитацию путем раздачи листовок с лозунгами: «Мы кризиса не боимся!».

- Создать негосударственный пенсионный фонд.

- При увольнении руководствоваться всеми качествами сотрудника накопленными, приобретенными и имеющимися. Разработать определенную специфику увольнения на основании проведенного анализа всей работы.

Наиболее важным является потребность в уважении и самореализации . Рекомендации

- дать возможность для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать свой потенциал, реализовать себя как личность, повысить уровень компетентности.

- Продвижение по служебной лестнице. Им стоит дать возможность проявить руководительские качества, для этого необходимо давать сложную и важную работу, требующую полной отдачи и ответственности.

- Необходимо делегировать сотрудникам дополнительные права и полномочия, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач.

- Помимо этого необходимо поощрять и развивать их творческие способности.

- Создать ситуации с проявлением творческого потенциала, способствующие дальнейшему развитию способностей работников.

- Привлекать работников к выработке решений, давая возможность проявить индивидуальность и творческое начало.

- Сотрудникам необходимо обеспечить положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

- Публичная похвала (совестная и доска почета)

- Высоко оценивать и поощрять, достигнутые результаты.

Подход должен быть :

- Стадийным. При построении мотивационных систем необходимо учитывать жизненный цикл организации

- Стратегическим. Построение мотивационных систем должно быть рассмотрено в аспекте стратегии управления человеческими ресурсами, как функциональной составляющей стратегического менеджмента.

- Комплексным. При создании мотивационных программ необходимо использовать весь арсенал методов мотивирования.

Индивидуальным. Службы работы с человеческими ресурсами в построении мотивационных программ должны учитывать индивидуальные особенности личности в попытке увязать личные мотиваторы с корпоративными ценностями и стратегическими целями организации.

С нашей точки зрения, считать, что любая существующая система мотивации имеет временный («переходный») характер — неконструктивно. Система мотивации, которая соответствует некоторым базовым условиям, вполне жизнеспособна и эффективна, ее нет смысла менять. Такими базовыми условиями являются:

1. Прозрачность . Правила установления размера вознаграждения четко определены и известны всем работникам.

2. Эффективность . Уровень оплаты труда напрямую зависит от индивидуальных результатов деятельности. Разработаны и внедрены механизмы оценки результативности функционирования самой системы мотивации.

3. Гибкость . Разработаны и внедрены механизмы изменения и корректировки системы мотивации в зависимости от изменения целей бизнеса.

4. Справедливость . Разработаны и внедрены объективные критерии оценки эффективности деятельности — для определения размера как постоянной, так и переменной частей оплаты труда.

5. Управляемость . Отлажены механизмы управления: оценка результатов деятельности, алгоритмы расчета, механизмы внесения изменений.

Когда в компании внедрена эффективная система организации труда, введена прозрачная система оплаты труда, увязывающая размер вознаграждения с реальными достижениями человека и его ценностью для организации, то появляется возможность разработать механизмы, которые позволят оценить результативность функционирования самой системы мотивации. На основе мониторинга эффективности системы мотивации можно выстроить алгоритм ее корректировки в зависимости от изменения целей компании или текущих задач сотрудника. Это очень важный аспект, поскольку наличие подобных механизмов дает возможность тонко настраивать всю систему, изменяя ключевые показатели без трансформации заложенных в нее базовых принципов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Ценность любой организации — прежде всего люди работающие в ней - это утверждение было давно доказано на практике. И правда, эффективная деятельность специалистов может способствовать процветанию предприятия и реализации, стоящих перед компанией, каких-либо целей. Мотивация персонала на предприятии, мотивация труда персонала - является ключевым направлений кадровой политики любого предприятия.

В данной работе была исследована теплоэнергетическая компания «Титан», на примере которой мы показали практическое применение теоретических знаний и основ при создании системы мотивации на предприятии. В первой главе мы попытались полностью раскрыть все главные и важные теоретические аспекты мотивации и только потом перешли к исследованию предприятия. В работе были успешно решены задачи сбора информации об объекте исследования, его истории и производственной деятельности, характеристики выпускаемой продукции. Мы определили степень удовлетворенности персонала ТОО ТЭК «Титан» организацией и условиями труда, степенью материального стимулирования. Провели тестирование персонала на основании использования пирамиды Маслоу. Выявили основные проблемы сотрудников каждого цеха, сотрудников ГНП и самого руководителя, а затем сделали наши предложения по устранению этих проблем и созданию усовершенствованной системы мотивации.

ЛИТЕРАТУРА

1. Чуйкин. А.М Основы менеджмента. Учебное пособие.- Калининград. 1996г

2. Организационная психология и управление. Хрестоматия. - М.: ИНФРА-М, 2008.

3. Маренков Н.П., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие для высших учебных заведений. -М.:Акдемический проспект;Трикста,2005.-464с.-(«Gaudeamus»).

4. http://www.qpronline.ru/solutions/motivation.php

5. http://www.cfin.ru/management/people/maslow.shtml

6. http://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/690029

7. http://examen.od.ua/shpora/maslou_theory.html

8. http://www.inventech.ru/lib/management/management-0029/

9. http://psylist.net/uprav/protemo.htm

10. http://mirsovetov.ru/a/miscellaneous/employment/motivation-staff.html

11. Казахстанская Костанайская газета. Январь 2009г

12. Журнал ТОО ТЭК «Титан»

13. Елин А. Мотивация в системе управления // Служба кадров. 2001. № 11 (ноябрь). С.9-11.

14. Герасимов Б.Л., Морозов В.Л. Мотивация в управленческой деятельности. Самара: УДЦ, 2000.

15. Окрепилов Д.К. Мотивация персонала // Ресторанные ведомости. 2006. июнь.

16. Построение системы мотивации в компании / Рыжкина Вера Чумакова Екатерина // Управление человеческим потенциалом. 2005. № 1.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий