Операционные бюджеты

Система бюджетирования - это организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, введенных в систему управления предприятием. Наиболее важными из них являются:

• применение особых носителей управленческой информации бюджетов;

• присвоение структурным подразделениям статуса бизнес-единиц (центров финансовой ответственности - ЦФО);

• высокий уровень децентрализации управления предприятием.

План операционного бюджетиования отражает фактические результаты

деятельности. Основная идея, реализуемая системой бюджетирования,

заключается в сочетании централизованного стратегического управления

на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления

на уровне его подразделений.

Децентрализация управления предприятием при использовании

системы бюджетирования означает:

• делегирование управленческих полномочий (соответственно и ответственности) звеньям низшего уровня;

• повышение хозяйственной самостоятельности этих звеньев;

• наделение их определенным имуществом, необходимым для решения

стоящих перед ними задач;

• закрепление за звеньями затрат, связанных с их деятельностью.

«Закрепление» означает предоставление возможности в широких

пределах управлять этими затратами. .[2,387]

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные

и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой

коллектива;

• позволяет координировать работу предприятия в целом;

• сохраняет возможность своевременно вносить корректирующие изменения

путем анализа бюджетов;

• позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

• открывает пути к усовершенствованию процесса распределения ресурсов;

• способствует процессам коммуникации;

• помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

• предоставляет возможность сотрудникам-новичкам понять

«направление движения» предприятия, помогая им адаптироваться

в новом коллективе;

• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

• различное восприятие бюджетов разными людьми (например, бюджеты

не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих

проблем. Они не всегда учитывают изменения условий деятельности;

кроме того, не все менеджеры обладают достаточной

подготовкой для анализа финансовой информации);

• сложность и дороговизна системы бюджетирования;

• бюджеты, не доведенные до сведения каждого сотрудника, не оказывают

практически никакого влияния на мотивацию и результаты

их работы — вместо этого они воспринимаются исключительно

как средство оценки деятельности работников и

допускаемых ими ошибок;

• бюджеты обязывают сотрудников к высокой производительности

труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь

минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам,

вызывает состояние подавленности, страха — следовательно, снижает

эффективность работы;

• противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим

эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то

для повышения производительности труда бюджет не имеет стимулирующего эффекта; если же достижение поставленных целей

слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку

никто не верит в возможность их достижения.[2, 389].

Автор считает, что роль бюджета продаж в операционном бюджетировании очень велика и важна.

Бюджет продаж несет в себе информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции – от этого напрямую зависит чистая прибыль компании.. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости в компании создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т. д. Как правило, это отдел маркетинга.

Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет

на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

Закономерно, что в процессе бюджетирования и принятия решений

важное место принадлежит прогнозу спроса.

Он должен составляться с учетом двух видов издержек:

• стоимости подготовки прогноза (включая затраты на сбор и пополнение

данных);

• расходов, которые могут появиться в результате использования

неправильного прогноза.

В зависимости от степени неопределенности исходных данных эксперт

может:

• дать одну оптимальную оценку вероятного спроса;

• предложить широкий прогноз с учетом наиболее важных неопределенностей;

• или же разработать серию различных сценариев, отражающих возможные

будущие ситуации.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие

вопросы:

• какую продукцию выпускать;

• в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные

промежутки времени);

• какую установить цену продукции;

• какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в

следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько

видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании,

отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает

прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того

или иного вида продукции.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

• макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния

страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства

продукции по отраслям, уровень безработицы и т. д.);

• долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;

• ценовая политика, качество продукции, сервис;

• конкуренция;

• сезонные колебания;

• объем продаж предшествующих периодов;

• производственные мощности предприятия;

• относительная прибыльность продукции;

• масштаб рекламной кампании.

Выбор наиболее приемлемой из возможных ее вариантов стратегии

осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.

Прогноз спроса следует периодически корректировать как в ходе

подготовки проекта, так и во время начального периода его эксплуатации.

Это позволяет уменьшить разрыв между прогнозируемой и реальной

ситуацией. Основными методами прогнозирования объема продаж являются:

• метод экстраполяции (тренда);

• метод уровня потребления;

• корреляционно-регрессионные модели;

• оценочные суждения;

• экспериментирование на рынке.

Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению

бюджета продаж необходимо учитывать следующее:

• расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом

продаж;

• не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя

снижение финансирования мероприятий по стимулированию

сбыта;

• большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении

к объему реализации; величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;

• коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям

в зависимости от сегментации рынка;

• значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижение

товара - это определяет приоритеты в управлении коммерческими

расходами;

• в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению,

страхованию и складированию продукции.

Бюджет производства напрямую опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы - это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

• бюджет производства, данные о производительности труда и ставках оплаты труда основного производственного персонала;

• фиксированную и сдельную части оплаты труда.

Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или существует вероятность того, что оно не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

Бюджет общепроизводственных расходов - это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.[2, с. 399]

Бюджет управленческих расходов - плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная их часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Составление любого бюджета должно заканчиваться анализом и прогнозом на следующий период. Если по итогам такого анализа на основе бюджетов результат не будет удовлетворять нормальным показателям, то производится корректировка бюджетов на основе полученных в результате анализа данных. В противном случае необходимо произвести дополнительный анализ, направленный на уменьшение неопределенности параметров бизнеса. Это в свою очередь вызовет необходимость принятия соответствующих управленческих решений.