2. Изучение неблагоприятных для конкурента рыночных ситуаций, которые создаются через проблемы в ценообразовании. Для этого анализируются и обобщаются конкретные рыночные ситуации и обстоятельства, которые появились причиной серьезных экономических потерь: уменьшение объема продаж, прибылей, частицы конкурента, на рынке и тому подобное Основные ценовые индикаторы подобных ситуаций: цены завышены относительно цен конкурентов на аналогичные товары, реальной стоимости товара; цены чрезвычайно занижены, что приносит значительные убытки; конкурент выглядит как эксплуататор потребителя и ненадежный продавец; конкурент переводит значительные финансовые сложности на его оптовых покупателей; изменение цен происходит очень часто или очень редко и не учитывает изменения, которые происходят на рынке; цена товара отображается негативно на репутации конкурента и на процессе реализации других его товаров; цена товара представляется покупателям много выше, чем они могут заплатить за него; ценовая политика не привлекает потребителей, для которых проектировался данный товар. Прогнозируемая реакция конкурента на ситуацию, которая сложилась, может служить основой для определения характера будущих изменений цен на продукцию.
3. Практика предоставления скидок покупателям на конкретные товары может служить причиной последующего снижения цен, потому состав, размер и условия предоставления скидок, должны быть объектом постоянного внимания.
Анализ организации сбытовой сети конкурентов и средств стимулирования реализации. Отсутствие розничной сети у конкурентов всегда рассматривается как его слабость. Появление, кроме розничной, еще и оптовой, сбытовой сети свидетельствует об увеличении масштаба бизнеса и стремления конкурента захватить большую долю рынка. Одновременное наличие оптовой и розничной торговли товарами считается выгодным, если: рынок расположен на большой территории; снабжение товаров осуществляется небольшими, но срочными партиями; разница между продажной ценой и себестоимостью достаточна для организации разветвленной сбытовой сети; можно значительно сэкономить, поставляя большие партии небольшому количеству больших потребителей
Анализ движения товара в сбытовой сети включает сравнительную оценку: скорости выполнения заказов; возможности срочной доставки товаров; готовности принять товар назад, если в нем обнаружен дефект; возможности пользоваться разным видом транспорта и обеспечивать необходимые объемы разовых снабжений в зависимости от требований покупателей; эффективности службы сервиса; уровня организации складской сети; наличие достаточных уровней страховых запасов; цен по доставке товаров.
Важным является сравнение расходов движения товара, которое целесообразно проводить за полами: заработная плата персонала и другие административные расходы; расходы по заключению и ведению заказов; затраты из упаковки, сортировки, комплектования товаров; расходы по получению и отправлению грузов; расходы из поддержки запасов; расходы из складирования и транспортировки. Существенные отличия в расходах движения (при прочих равных условиях) товара, как правило, связанные со стратегией снабжения готовой продукции в сеть реализации (пополнение запасов). Возможны стратегии:
-фиксирован размер заказа (количество заказов определяется, исходя из требования минимизации транспортных расходов; пополнение запаса на составе продавца осуществляется лишь после того, как его запас достигнет определенной минимальной величины, но не менее страхового запаса; для использования этой стратегии необходимо проводить ежедневный контроль запасов на составе).
-заказ через фиксированный интервал времени, объем заказов, может изменяться; стратегия является эффективнее с точки зрения производителя, поскольку позволяет более равномерно загружать производство и осуществлять пополнение составов на предприятии;
- карточная система (каждому изделию прикрепляется ярлык (карточка), который состоит из двух одинаковых частей, которые содержат учетную информацию о товаре; на момент продажи одна часть отрывается и отправляется на центральный состав поставщиков, а другая остается около продавца для учета; пополнение запасов у продавца проводится через небольшие промежутки времени (сутки, неделя) на основе аккумулированных данных о проданных товарах, которые имеет в своем распоряжении поставщик.
При сравнении средств стимулирования реализации продукции, необходимым являются ответы на вопрос: с каким целевым сегментом потенциальных потребителей конкурент стремится наладить коммуникацию? какие средства коммуникации предусматривается использовать? какое из средств наиболее экономное? когда и с какой периодичностью будут осуществляться информационные контакты? какие суммарные расходы для используемых способов коммуникаций? как оценить результаты коммуникаций и как эти результаты отразятся на объемах и рентабельности собственных продаж?
Предметом анализа является: реклама на телевидении, радио, в периодической прессе, открытках, буклетах, на улицах и тому подобное; продвижение торговли, специальные векселя, демонстрация товаров, торговые шоу, отраслевые выставки; связь с общественностью, статьи в печатных изданиях, презентации, информационные письма, брошюры для потенциальных потребителей и в отдельных случаях для конкурентов; персональная работа с покупателем с целью переманивания потенциального потребителя у конкурентов.
Оценка финансовой стабильности конкуренте является обобщающим элементом анализа. Такого рода оценка особенно необходима в ситуацииях, когда: предприятия работают в отрасли, где большая достоверность банкротства і/або высокий уровень конкуренции; товары, которые реализуются, регулярно терпят коммерческий провал; существующие сбытовые сети отказываются (под тем или другим поводом) реализовывать продукцию предприятий; резко уменьшаются доходы бизнеса і/або выплачиваемые дивиденды; предприятия часто вынуждены проводить радикальные перемещения в новые сферы бизнеса. Часто объяснение подобных ситуаций кроется в финансовой нестабильности отдельных предприятий. Для уточнения предыдущих выводов необходимо рассчитать и проанализировать значение некоторых ключевых финансовых показателей. Данные для их расчета можно получить из годовых отчетов предприятии, которые находятся в открытом доступе в сети Интернет, опубликованные в прессе, отчетов деятельности налоговых служб и тому подобное.
Конечным этапом анализа является построение конкурентной карты, которая помогает классифицировать конкурентов, обнаружить основные тенденции изменения их позиций на рынке [2; 18; 210]. Конкурентная карта рынка - матрица 4 х 4, что базируется на использовании перекрестной классификации размера и динамики рыночных частиц предприятий по конкретному типу продукции. Конкурентная карта позволяет выделить 16 типичных положений предприятий, которые различаются степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым статусом владеют предприятия 1-ї группы (лидеры рынка с конкурентной позицией, которая быстро улучшается), наиболее слабым - предприятия 16-ї группы (аутсайдеры рынка с конкурентной позицией, которая быстро ухудшается).
1. Сущность и соотношение понятий “рыночные факторы успеха”, “ключевые компетенции”, “конкурентные преимущества”
В современной экономической литературе, которая посвящена проблемам выживания и стратегического успеха фирм в условиях высококонкурентной среды, большое внимание уделяется факторам успеха предприятия, в частности ключевым и рыночным факторам успеха, ключевым компетенциям, конкурентным преимуществам (рис. 3.1).
О стратегическом успехе говорят в тех случаях, когда он обеспечивается в течение длительного промежутка времени.
К ключевым факторам успеха (табл. 3.1) принадлежит совокупность факторов рыночной и ресурсной ориентации, которые могут повлиять на формирование долгосрочной конкурентоспособности фирмы и, соответственно, на ее стратегический успех. Большинство специалистов считают, что ключевые факторы успеха:
- имеют выраженный отраслевой характер;
- является общими ориентирами для всех предприятий определенной отрасли.
Ключові факторы успеха могут быть классифицированы за разными признаками: за областью применения (общие и специфические); по источникам происхождения (рыночные, ресурсные); за возможностями реализации (инструментальные, неинструментальные) (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Классификация ключевых факторов успеха
| Признак классификации | Виды ключевых факторов успеха | Содержание разновидности | Примеры |
| За областью применения | общие | актуальные для многих разнообразных отраслей | качество и цена товара (услуги) |
специфические | характерные лишь для отдельных отраслей | репутация швейно-го предприятия у розничных торговцев одеждой | |
По источникам происхождения | рыночные | связанные из сприйняттям продукции и фирмы потребителями | цена продукции, имидж предприятия |
ресурсные | основанные на оригі-нальній комбинации ресурсов предприятия | особенные знания персоналауровень технологии | |
За возможностями реализации | инструментальные | их реализация без-посередньо зависит от действий фирмы | развитая сбытовой сети |
неинструментальные | формируются об’єктивно, независимо от діяльності предприятия | рост объемов рынка |
Внешний аспект обеспечения конкурентных преимуществ: рыночные факторы успеха. Современные швейцарские и немецкие экономисты, которые много внимания уделяют разработке концепции факторов успеха предприятия, разделяют все реализованы определенной фирмой ключевые факторы успеха на две группы: стратегические факторы успеха и ключевые компетенции.