Увеличение выручки от продажи товаров, продукции, рост себестоимости, повлияло на рентабельность продаж, которая увеличилась и составила в 2009 году 14%.
Чистая прибыль в 2009 году по сравнению с 2008 выросла на 24,59% и составила 18364 тыс.руб. (по сравнению с 2007 годом выросла в 2,5 раза)
Рост себестоимости, увеличение выручки от продажи товаров, продукции за анализируемый период показывают положительные стороны деятельности предприятия.
Данные таблицы 3.3.1 свидетельствуют о том, что затраты на 1 руб. товарной продукции сократились (92коп. в 2007 году, 88 коп. в 2009 году).
На основе полученных данных можно утверждать, что на ОАО «Стройматериалы» наблюдается тенденция сокращения затрат, увеличение объемов производства, увеличение прибыли. Это свидетельствует о том, что на ОАО «Стройматериалы» благоприятная финансовая ситуация.
3.3.3 SWOT — анализ
Здесь описан один из методов (инструментов) анализа, позволяющий генерировать и обосновывать идеи и планы изменений. Несмотря на «бородатую» историю этого инструмента (впервые он был введен в практику в 1963 году), SWOT-анализ активно (к сожалению, часто – малограмотно) применяется многими управленцами.
Обычно SWOT-анализ относят к разряду «стратегических» инструментов, подразумевая, что он помогает лучше понять возможные стратегические решения и обосновать их. Тем не менее, инструмент полезен и для выработки тактических решений.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).
- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Суть метода
При использовании SWOT-анализа значимые факторы и явления разделяются на четыре категории:
Strengths (Cильные стороны),
Weaknesses (Слабые стороны),
Opportunities (Возможности),
Threats (Угрозы).
Необходимо помнить, что сильные и слабые стороны — это «внутренние», «подконтрольные» факторы, специфичные для исследуемого объекта, возможности и угрозы же — это неуправляемые свойства окружения объекта.
Определим сильные и слабые стороны предприятия: ОАО «Стройматериалы»
Таблица 3.3.3
Сильные и слабые стороны предприятия
| Параметры | Сильные стороны | Слабые стороны |
| Организация | -четкое распределение обязанностей и полномочий; | -отсутствие некоторых функциональных отделов в управленческой структуре организации; |
| Производство | -высокая мощность предприятия;- большая доступность ресурсов; -повышение экологичности производства; | -неполное использование мощности предприятия; -высокая энергоемкость производства; -растущий процент брака продукции; |
| Финансы | -увеличение оборотных средств предприятия; | -большая дебиторская задолженность; |
| Кадры | -социальная направленность кадровой политики; -низкая текучесть кадров; | -большой удельный вес "старых" работников; -неблагоприятные условия работы в производственных цехах;- низкая заработная плата; |
Сильнейшее влияние на деятельность рассматриваемого объекта, оказывают макроэкономические факторы. Эти факторы оказывают не прямое, а косвенное воздействие, в основном через их влияние на уровень платежеспособного спроса.
Проведем анализ возможностей и угроз предприятия
Таблица 3.3.4
Возможности и угрозы
| Фактор | Возможности | Угрозы |
| Спрос | С ростом доходов населения увеличивается спрос на товары. | Появление новых конкурентов на рынке строительных материалов в области может привести к снижению спроса на продукцию |
| Предложение | Увеличение предложения за счет расширения производственных возможностей | Снижение рентабельности, устаревание товара может повлечь снижение спроса, а значит придется снизить предложение. |
| Экономический фактор | Большая доступность ресурсов и возможность расширения рынков сбыта приводят к увеличению объемов производства, что приводит к увеличению чистой прибыли. | Падение спроса может привести к ухудшению финансового состояния предприятия и увеличению дебиторской задолженности |
| Политический фактор | Направление политики руководства области на поддержку строительства и ожидающийся в связи с этим рост потребности в продукции предприятия; | Нестабильная политическая обстановка в стране может повлечь снижение спроса |
| Социально - демографический фактор | Увеличение населения повлечет увеличение строительства жилых домов, а в след за этим и увеличение спроса на строительные материалы | |
| Природные и экологические | Плохие погодные условия затрудняют добычу сырья, что может привести к временной остановке производства |
Построим расширенную SWOT матрицу
Таблица 3.3.5
Расширенная SWOT матрица
| Возможности1) Направление политики руководства области на поддержку строительства и ожидающийся в связи с этим рост потребности в продукции предприятия; 2) Расширение рынка сбыта; 3) Расширение производственных возможностей; 4) Большая доступность ресурсов. | Угрозы1) Увеличение числа конкурентов2) Нестабильная политическая ситуация3) Динамика развития рынка высока | |
| Сильные стороны1)Возможность расширения производства; 2)Квалифицированные специалисты; 3)Экономико-географическое расположение; 4) Жесткие договоры с наладчиками и поставщиками; 5) Отсутствие жесткой конкуренции; 6) Компания имеет прочную репутацию производителя качественных строительных материалов. | Большая доступность ресурсов и возможность расширения производства приведут к росту спроса на продукцию предприятия, тем самым появится возможность повысить финансовую устойчивость предприятия. Следствие, можно провести обновление и модернизацию основных средств, тем самым снизив издержки производства и увеличив чистую прибыль предприятия | Возможность расширения производства, однако неустойчивая политическая ситуация. В связи с тем, что предприятие имеет большое количество технологического оборудования, требуются большие затраты на обновление ОС и их модернизацию, в связи с высокой динамикой развития рынка. |
| Слабые стороны1) Высокая энергоемкость производства; 2) Предприятие финансово неустойчиво; 3) Отсутствие долгосрочной стратегии; 4) Изношенность основных фондов; 5) Недостаточно гибкая система ценообразования; 6) Затруднительный выход на рынки соседних стран; 7) Большой удельный вес "старых" работников; 8) Слабое влияние на рыночный спрос; | Финансовая неустойчивость, изношенность основных фондов, но руководство области осуществляет политику поддержания строительства и ожидающийся в связи с этим спрос на продукцию предприятия. Следствие, рост прибыли | Увеличение числа конкурентов, к тому же недостаточность маркетинговых исследований. Финансовая неустойчивость и, как следствие, отсутствие больших средств на реализацию маркетинговой стратегии к тому же нестабильная политическая ситуация. Высокая динамика рынка. |
Исходя из проделанного анализа, можно сделать следующие выводы:
Предприятие имеет высокую конкурентоспособность, наблюдаются перспективы развития. Штат состоит из высококвалифицированных специалистов. За долгие годы существования компания приобрела прочную репутацию производителя качественных строительных материалов.
Предприятие финансово неустойчиво. Изношенность основных фондов затрудняет развитие. Существует возможность расширения рынков сбыта, но выход на рынок соседних стран затруднен.
В общем можно сделать вывод, что ОАО «Стройматериалы» достаточно серьезное предприятие строительных материалов, у которого есть перспективы развития. Обладает сильным штатом (высококвалифицированными сотрудниками)
Проблемы создания и развития маркетинговых подразделений на отечественных предприятиях
Маркетинг в России: как все началось. До начала 90-х годов XX в . служб маркетинга на отечественных предприятиях не было. В плановой экономике они и не были нужны. Затем они стали создаваться, но, как правило, бессистемно, без обозначения решаемых ими задач, границ ответственности, зачастую без разработки регламентирующих их деятельность документов. Такое отношение к созданию служб маркетинга вряд ли могло продемонстрировать их роль и место в системе управления предприятиями в условиях рынка, поскольку отдача от их деятельности не была, да и не могла быть сколько-нибудь заметной. В результате у руководителей предприятий возникало разочарование этими службами и в силу этого на многих из них службы маркетинга не получили должного развития. Безусловно, не последню роль в этом сыграло и то обстоятельство, что российская высшая школа до реформы не вела подготовку специалистов по маркетингу и в создаваемых маркетинговых подразделениях некому было работать.