Характеристика подразделений компании и фактически выполняемых ими функций представлены в таблице 11.
Таблица 11
Структура и основные функциональные направления деятельности
подразделений ООО МСК "АСКО-ВАЗ"
| Подразделение | Входящие элементы | Основные функции |
| 1 | 2 | 3 |
| Дирекция по добровольному медицинскому страхованию | 1. Актуарий 2. Менеджер по договорам ДМС3. Группа обеспечения продаж4. Отдел продаж5. Агентская сеть на ОАО «АВТОВАЗ».6. Отдел сопровождения договоров ДМС7. Управление медицинского обеспечения и страхового обслуживания, в т.ч.: | · организация и оплата медицинской помощи застрахованным по ДМС и контроль обеспечения гарантий застрахованным по программам страхования · обеспечение программ ДМС договорами с исполнителями медицинских услуг, контроль и обеспечение исполнения обяза-тельств по действующим дого-ворам· анализ рынка услуг и потре-бителей |
| · отдел медицинского обеспечения · группа урегулирования убытков8. Группа обеспечения деятельности дирекции:· Диспетчер-секретарь· Водители | · разработка или модификация прог рамм ДМС с учетом потребностей рынка и конкретных клиентов· продвижение и продажи продуктов по ДМС· защита прав застрахованных в системе ДМС· ведение комплексного учета и анализа деятельности по ДМС· внедрение мероприятий на всех этапах деятельности по ДМС по обеспечению доходности ДМС | |
| Дирекция по обязательному медицинскому страхованию | 1. Медико-экономический отдел2. Отдел договоров с лечебно-профилактическими учреждениями3. Отдел сопровождения баз данных застрахованных по ОМС4. Центры страхования по ОМС | · обработка информации по счетам, и осуществление расчетов с ЛПУ за оказанные услуги; формиро-вание и контроль базы данных счетов· экономическое обоснование и планирование бесплатной меди-цинской помощи по её видам· анализ выполнения показателей территориальноё программы· анализ нецелевого и нерацио-нального использования средств ОМС в ЛПУ· заключение договоров обязатель-ного медицинского страхования с предприятиями · выдача полисов и их обмен в слу-чае изменения социального поло-жения, места работы или места жительства · поддержание в актуальном состоя-нии базы данных застрахованных по ОМС |
| Дирекция по медицинским вопросам | 1. Отдел медицинской экспертизы2. Отдел по защите прав застрахованных | · медицинская экспертиза соответст-вия оказанных лечебным учрежде-нием услуг и выставленных за них счетов· защита прав застрахованных по ОМС граждан · экспертиза качества медицинской помощи в сложных случаях |
| Информацион-но-аналитичес-кий центр | 1. Отдел развития и сопровождения программного обеспечения | · внедрение и сопровождение авто-матизированных информационных систем |
| 2. Сектор технического обслуживания | · внедрение и сопровождение паке-тов прикладных программ для организации работы учреждений здравоохранения· техническое обслуживание программно-технических систем | |
| Финансовая дирекция | 1. Бухгалтерия2. Планово-экономический отдел | · формирование полной и достовер-ной отчетности о результатах хозяйственной деятельности ком-пании; · обеспечение контроля за наличием и движением имущества, исполь-зованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов;· учет и своевременные расчеты с бюджетом, учредителями, постав-щиками и другими кредиторами и дебиторами.· анализ хозяйственной деятельнос-ти предприятия в разрезе видов страхования· формирование и управление де-нежными потоками организации (в т.ч. инвестирование свободных средств) |
| Служба по работе с персоналом | 1. Менеджер по персоналу 2. Специалист по кадрам | · подбор и штатная расстановка персонала· планирование обучения персонала· работа с кадровой документацией |
| Референт – технический помощник генерального директора | - | · оперативно-организационное, до-кументационное и информацион-но-справочное и обеспечение Дея-тельности генерального директора · взаимодействие с учредителями и советом директоров компании· подготовка информации и отчетности о деятельности компании для вышестоящих и контролирующих органов · контроль за выполнением решений совещательных органов и поручений генерального директора · контроль за выполнением установленных в компании правил работы с документами |
| Юрисконсульт | - | · юридическое сопровождение деятельности компании |
| Секретарь | - | · оперативное и информационное обеспечение деятельности генерального директора |
| Хозяйственный отдел | 1. Водители2. Обслуживающий персонал | · транспортное обслуживание сотрудников компании· хозяйственное обслуживание компании |
Сопоставление структурной схемы структуры ООО МСК "АСКО-ВАЗ", представленной на рисунке 17, и данных таблицы 11 позволяет сделать следующие выводы:
- в компании фактически отсутствуют звенья, занимающиеся вопро-сами стратегического управления;
- отсутствует структура, занимающаяся вопросами маркетинга (тесно связанного со стратегией);
- функции менеджмента качества «размазаны» по нескольким подразделениям;
- использование данной структуры управления приводит к тому, что конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.
Разобщенность подразделений, преобладание оперативных проблем («текучки») в работе руководителей практически всех подразделений, отсутствие единого «генерального плана действий» компании в бизнесе в целом приводит к малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.
Каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собст-венных предположений и ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необхо-димым условием функционирования любой эффективно работающей компа-нии. Акцент на текущем контроле приводит к тому, что критерии эффектив-ности и качества работы подразделений и организации в целом значительно отличаются.
Как показывает практика [28,54], причин, порождающих вышеназван-ные проблемы, может быть несколько. Основные из них: недостатки в мар-кетинго-сбытовой политике и недостатки в структуре управления.
Самая первая, на наш взгляд, существенно влияющая на всю деятель-ность причина – отсутствие сформулированной цели и плана стратегичес-кого развития компании с учетом эффективного использования ее потенциа-ла. Избранная руководством ООО МСК "АСКО-ВАЗ" стратегия «минимиза-ции затрат» не соответствует на сегодняшний день постоянно меняющимся макроэкономическим параметрам. Возможно, выбор именно такого организа-ционного поведения был обусловлен тем, что ранее собственники не прояв-ляли должной требовательности к финансовым результатам деятельности компании, а само руководство компании не обладает необходимым предпри-нимательским потенциалом.
С вопросами отсутствия стратегического планирования тесно связано непонимание руководством ООО МСК "АСКО-ВАЗ" значимости маркетин-га в деятельности компании. Сужение функций маркетинга до проведения разовых рекламных акций и малобюджетных исследований рынка, не позво-ляет использовать маркетинг как систему взаимодействия компании с внеш-ней средой, направленную на получение прибыли; как систему, предпола-гающую согласованное функционирование товарной и ценовой политики, сбытовой деятельности, продвижения страховых продуктов на рынок; и, наконец, как основу для финансового планирования и формирования страте-гии развития компании в целом.
Вышеназванные факторы, соответственно, порождают слабость систе-мы сбыта (продаж), недостатки в кадровой политике, проблемы в вопросах разработки и апробации новых продуктов и, самое главное, невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение внешней среды:
- в сбытовой деятельности компании наблюдается ориентация исключительно на крупных корпоративных клиентов, т.е. на работу в узкой и сверхконкурентной нише, что привело к исключительной зависимости от одного из них – ОАО «АВТОВАЗ», причем как по ОМС, так и по ДМС. И, как результат – отсутствие вариантов в принятии решения;
- низкая квалификация кадров в системе сбыта (подавляющее число страховых агентов по ДМС – женщины пенсионного возраста со средним образованием);
- в компании, использующей высокопрофессиональный труд персо-нала, квалификацию которого необходимо постоянно совершенствовать, отсутствует работающая система подготовки и переподготовки кадров;
- проблема высококвалифицированных кадров усугубляется низким уровнем оплаты труда и недостаточной мотивацией персонала. Разработан-ная в компании система постоянно-переменной оплаты труда не оправдывает возлагавшихся на нее надежд. К сожалению, для сотрудников компании вве-дение данной системы не явилось стимулом к повышению производи-тельности, а внесло лишь дополнительную социальную напряженность.
Особняком стоит проблема новаций. В России наиболее распростра-ненным способом расширения собственной страховой гаммы является копи-рование наиболее удачных разработок других компаний. Отличаться такие программы могут лишь уровнем страхового обслуживания.