Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Бюрократические структуры управления показали свою эффек-тивность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Однако им присущи недостатки, осо-бенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует толь-ко ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по ха-рактеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматри-вается сегодня как важнейший фактор эффективного управления)[41, с.37].
Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенство-вание работы. Функциональная специализация элементов структуры приво-дит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частя-ми структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замед-ляет прогресс в организации.
Бюрократический тип структуры имеет много разновидностей, но са-мой распространенной является линейно-функциональная организация упра-вления, до сих пор широко используемая во всем мире. Этот тип был первым теоретически разработан и осмысленно проанализирован. В данной структу-ре производственные подразделения наделены только функциями организа-ции непосредственно производственного процесса [42,c.199]. Каждый эле-мент такой структуры имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (по сути, это – группировка персонала по тем задачам, которые они выполняют).
Массовое распространение в России линейно-функциональная органи-зация управления получила в годы индустриализации, когда системы управ-ления были скопированы с лучших американских и немецких предприятий того времени вместе со станками и технологиями [2,c.23].
Между тем сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм. Для крупных ком-паний доминирующим стал дивизиональный подход (от английского division - подразделение).
Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов ХХ века на предприятиях "Дженерал Моторс". Начало же попу-лярности дивизиональных структур относится к 50-м годам. Именно в это время западные корпорации переживали децентрализацию управления, пре-доставляя оперативно-производственную и финансовую самостоятельность своим производственным единицам[15,c.116].
Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линей-но-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызва-на резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управ-лять из единого центра непохожими друг на друга или географически уда-ленными подразделениями компании.
Пик внедрения дивизиональных структур пришелся на 60 – 70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний [15,c.116].
В СССР введение этого типа структуры управления сопрягалось с фор-мированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Первым в порядке эксперимента в 1961 г. были созданы производственные объедине-ния в Ленинграде и Львове, а уже в 1965 г. их число выросло до 672. Каждое объединение должно было представлять собой производственно-технический комплекс, составные части которого – организации – частично сохраняли свою самостоятельность, остальные превращались в производственные единицы [50,c.26].
Мировая практика показала [37]: с введением дивизиональных принци-пов, структура управления организацией в основе своей (в самих производст-венных отделениях – дивизионах) остается линейно-функциональной, но од-новременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая верти-каль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хо-зяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффек-тивности своей деятельности [12,c.30].
И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, соз-данных для координации работы различных отделений. Дублирование функ-ций управления на разных уровнях в конечном счете ведет к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечест-венные объединения [15], применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала, прежде всего, на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перс-пективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвига-лись на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйст-венной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений [41,c.55].
Наиболее развитым видом дивизиональных структур управления, по мнению некоторых авторов [12], можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе выделения СЕБ, был "Дженерал электрик". Во второй половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратеги-ческих единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это нов-шество. Например, в российской компании «Вимм-Билль-Данн» в процессе реструктуризации были выделены управляющая компания и структурные бизнес-единицы по продуктовому принципу (молоко, сок, минеральная вода) [42,c.202].
Однако, различные модификации иерархических структур, использо-вавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы коор-динации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответствен-ности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался пере-ход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям в экономике[66,c.81].
Второй упомянутый тип структур управления – органический (или ада-птивный) – имеет сравнительно недолгую историю, и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адап-тированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффек-тивности организации как «организованной» и работающей с четкостью ча-сового механизма; напротив, считается, что эта модель способна проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы [41,50,63] подчеркивают, что постепенно вырисовывался иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; ко-торая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и про-тиворечия, а не веру [41,c.64].
Примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание между-народного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предп-риятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности, качест-ва работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соот-ветствовать, и стали развиваться органические структуры управления.