5. Уменьшение согласований и управляющих воздействий. Поскольку процедуры внутри одного бизнес-процесса формализуются, возникает объек-тивная ситуация, когда все действия участников процесса определены содер-жательно, по времени и функционально. Процесс работает на «автомате» в соответствии с заданной ему программой действий. В этих условиях отпадает необходимость руководства постоянно контролировать действия каждого сотрудника.
Очень важным является также и то, что в результате построения компании в соответствии с бизнес-процессами уменьшается количество сог-ласований по тому или иному вопросу. Во-первых, отпадает необходимость согласования по таковым документам, так как определен порядок их под-писания. Во-вторых, при рассмотрении нестандартных вопросов участники бизнес-процесса наделены соответствующими полномочиями.
6. Смешанный принцип управления – централизованно-децентрализо-ванный. В то время как традиционные компании строятся, в основном, по принципу жесткой централизации всех процессов, в том числе принятия решений, в предлагаемой организационной структуре подразделения дейст-вуют автономно, сохраняя при этом возможность пользоваться централизо-ванной базой данных.
Кроме того, предложенное изменение организационной структуры охва-тывает все сферы деятельности компании. В первую очередь изменяется поря-док выполнения работ и организация людей. Вместо функциональных подраз-делений они объединяются в команды. Для того чтобы люди, работающие в процессных командах, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов, необходимы продуманные системы управления и мотивации, кото-рые будут оказывать решающее воздействия на формирование новой системы ценностей.
Рассмотрим последствия предложенных изменений структуры системы управления для ООО МСК "АСКО-ВАЗ".
1. Переход к новой организационной структуре, в основе которой лежат не функциональные подразделения, а процессные команды. Процессная ко-манда – это организационная единица, которая складывается естественным образом для выполнения «под ключ» некоторых видов работ. Например, возь-мем такой процесс как выплата страхового возмещения. В действующем ва-рианте оргструктуры заявление о наступлении страхового случая поступает в продающее подразделение (дирекция по ДМС), с которым общался клиент. Для того чтобы выплатить страховое возмещение клиенту продавцу необходи-мо согласовать акт о наступлении страхового события с юристом компании, бухгалтерией и т. д. В предложенном варианте создается процессная команда (группа урегулирования убытков), которая принимает заявление от клиента, проводит экспертизу страхового случая, принимает решение о выплате стра-ховой суммы. Для этого в команде вместе работают юрист, эксперты по оценке ущерба и другие специалисты, необходимые для выполнения всего комплекса работ в бизнес-процессе «выплата страхового возмещения».
2. Поскольку многие решения принимаются в процессной команде, функции менеджеров меняются от контролирующих к тренерским. В связи с тем, что команда процесса полностью отвечает за выполнение своего процес-са, устраняются контролирующее воздействие на исполнителей со стороны менеджера. Функции бизнес-процессных менеджеров теперь заключаются в координации усилий команды, организации помощи членам команды в реше-нии проблем, возникающих в ходе выполнения процесса.
3. Изменятся и сотрудники страховой компании. Во-первых, работа «под ключ» требует от персонала высокой компетентности и профессионализ-ма. А это, в свою очередь, ведет к тому, что компания начинает выстраивать систему непрерывного образования сотрудников. Овладение новыми знания-ми и навыками становится внутренней потребностью членов команды, так как без этого нельзя достичь полного удовлетворения требований клиента.
Во-вторых, изменяются цели исполнителей. Предложенная система уп-равления компании призвана вызвать существенный сдвиг в культуре компа-нии, формируя у сотрудников убеждение, что они работают не для своих начальников, а для клиентов. То есть, своеобразную переоценку ценностей, что положительно сказывается на результатах работы.
4. Поддержанию такой системы ценностей способствует мотивация персонала компании, которая претерпевает кардинальные изменения. Люди начинают получать деньги не за количество отработанного времени и свой должностной ранг, а за качество обслуживания клиента, которое выражается в увеличении объемов поступающей страховой премии.
Предложенные изменения структуры компании приведут к тому, что компания будет вынуждена пересмотреть базовые положения об оплате труда. Основная часть дохода сотрудников должна зависеть теперь напрямую от конкретных результатов работы, которые подлежат количественному и качественному измерению.
5. Построение организации по принципу процессной деятельности способствует сплочению всего коллектива: работа начинает приносить не только материальное, но духовное удовлетворение, поскольку она дает тем, кто ее выполняет, чувство более полной завершенности усилий и достижения конкретных целей. Те, кто выполняет процесс, похожи по характеру своей деятельности на предпринимателя, поскольку основной целью процессной команды является удовлетворение потребностей клиента и получение дохода.
Мало того, работа начинает приносить больше радости, так как она позволяет персоналу развиваться, поскольку происходит профессиональный рост и обучение. Границы и содержание выполняемых работниками функций расширяются по мере роста квалификации и опыта работника.
6. Рационализация управленческих бизнес-процессов, позволит полу-чить такие качественные улучшения, как сокращение дублирующих функций, повышение оперативности, ликвидация излишних бизнес-операций, увеличе-ние оперативности расчетов; сокращение сроков формирования отчетных документов, увеличение возможностей по оптимизации решений за счет многовариантных расчетов и др.
Таким образом, построение структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" на основе бизнес-процессов окажет свое положительное влия-ние на все виды деятельности компании и может практически кардинально изменить все в этой компании: и сами бизнес-процессы, и персонал, и систе-му его мотивации, и ценностные ориентации.
Предложенные в данной дипломной работе изменения организационной структуры – это непростой процесс существенных преобразований всей стра-ховой компании. Однако они являются адекватной реакцией на изменившиеся внешние условия ведения бизнеса и направлены на улучшение качества обслуживания клиентов, что ведет к увеличению объемов продаж и тем самым доходов компании.
Заключение
Целью данной дипломной работы явилось исследование и анализ структуры системы управления ООО МСК «АСКО-ВАЗ» и формирование предложений по совершенствованию организационной структуры компании.
На основе анализа теоретического материала, посвященного вопросам организационного построения фирм, приведенного в первой главе данной дипломной работы, сопоставления характеристики и основных технико-экономических показателей деятельности ООО МСК "АСКО-ВАЗ", анализа схемы ее организационной структуры и характеристики основных функцио-нальных направлений деятельности подразделений компании, изложенных во второй главе данной дипломной работы, были сделаны предположения о проблемах структуры системы управления исследуемой компании.
Основными из них явились:
- отсутствие единого «генерального плана действий» ООО МСК "АСКО-ВАЗ" в бизнесе;
- недостаточное внимание руководства компании к повышению прибыльности и рентабельности компании, к развитию различных направлений деятельности.
И, как следствие, отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стра-тегического планирования; разобщенность подразделений; преобладание оперативных проблем («текучки») в работе руководителей практически всех подразделений; слабость системы сбыта (продаж); недостатки в кадровой политике; низкая мотивированность персонала; проблемы в вопросах разра-ботки и апробации новых продуктов.
Это, соответственно, приводит к низкой эффективности деятельности компании в целом, малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.
На основании вышесказанного, был сделан вывод о необходимости пересмотра главных задач управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ", выдвигая на первый план проблему стремительного развития компании, что, в свою оче-редь, требует изменения организационной структуры системы управления.
В первой части третьей главы данной дипломной работы предлагает-ся вариант оптимизации структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" в рамках проектирования бизнес-процессов.
В результате изменений, линейная структура страховой компании, ориентированная на отдельные не связанные между собой функции, уступает место новой структуре, в которой сформированы горизонтальные технологи-ческие связи основных бизнес-процессов, во главе которых стоят процессные менеджеры. Эта структура имеет признаки адаптивного типа, способна срав-нительно легко приспосабливаться к изменяющимся условиям, ориентирова-на на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем, что характерно для кросс-функционального типа организационных структур.
Выбор процессной системы управления с кросс-функциональной орга-низационной структурой обусловлен тем, что в процессной организации деятельность всех подразделений подчинена одной главной цели – увеличе-нию объемов продаж за счет быстрого и качественного обслуживания про-давцов и клиентов компании, что является одним из главных факторов, способствующих достижению стратегии получения и максимизации дохода компании в краткосрочном и долгосрочном периоде.