регистрация / вход

Теоретические основы менеджмента 3

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Южно-Уральский государственный университет»

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Южно-Уральский государственный университет»

Факультет «Экономика и управление»

Кафедра «Финансы и кредит»

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

К КУРСОВОМУ ПРОЕКТУ

по дисциплине _______________МЕНЕДЖМЕНТ__________________________

___________________________________________________________________

ЮУрГУ- 080105, 2008 ПЗ КР

Руководитель

Морозова Л.Ш.

“_____”__________2008г.

Автор проекта:

студент группы ЭиУ-404

Тюстина Д.Д.

Лопатина Я.А.

“____”___________2008г.

Проект защищен

с оценкой

________________

“_____”__________2008г.

Челябинск

2008


АННОТАЦИЯ


Тюстина Д.Д., Лопатина Я.А.

Пояснительная записка к курсовому

проекту по курсу менеджмент. – Челябинск:

ЮУрГУ, ЭиУ; 2008. - 101с. библиограф. список – 6 наим.

Целью курсового проекта является закрепление знаний теоретических основ менеджмента, а также выработка умений и навыков практического применения основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации, контроля.


ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.. 4

1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ.. 5

Основные ценности. 8

2 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ... 11

2.1 Цели и задачи. 11

2.2 Структура предприятия. 14

2.3 Технология. 15

2.4 Кадры ОАО «Трубодеталь». 16

3 ВНЕШНЯЯ СРЕДА.. 20

3.1 Партнеры.. 20

3.2 Конкуренты ОАО «Трубодеталь». 21

4 АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН (SWOT-АНАЛИЗ)23

4.1 Общее представление. 23

4.2 Шаг I (матрица №1)24

4.3 Шаг 2 (матрица №2)25

4.4 Шаг 3 (матрица №3, анализ проблем)32

5 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.. 37

5.2 Уровни управления. 45

5.3. Характеристика коллектива. 53

5.4 Симптомы структурных недостатков. 54

6 ОПРЕДЕЛЕНИЕ МОТИВАЦИОННОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ.. 57

6.1 Тест 1 «Я хочу…». 57

6.2 Тест 2 (на основе теории Д. МакКлелланда)69

6.3 Тест №3. «Мотивация достижений». 71

6.4 Тест № 4 «Удовлетворенность работой». 73

7 ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА.. 76

7.1 Тест №5. «Лидерство». 76

7.2 Тест №6 «Взаимодействие. 86

7.3 Тест 7. «Ориентация». 88

7.4 Тест № 8. «Стиль руководства». 93

8 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ.. 96

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 98

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.. 99

ПРИЛОЖЕНИЯ.. 100


ВВЕДЕНИЕ

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организации характеристики.

Целью данного проекта является закрепление знаний теоретических основ менеджмента, а также выработка умений и навыков практического применения основных функций менеджмента:

· планирования;

· организации;

· мотивации;

· контроля.

Объектом исследования является кадровый персонал бухгалтерского отдела ОАО «Трубодеталь».

В работе решаются следующие задачи:

1) сбор информации об объекте исследования, его истории и производственной деятельности;

2) анализ факторов внутреннего и внешнего воздействия на предприятие;

3) определение мотивационного климата в коллективе;

4) установление господствующего стиля руководства;

5) характеристика организационной культуры.

Для решения поставленных задач использовался метод опроса посредством тестирования сотрудников указанной группы. Выяснялось мнение коллектива относительно всего предприятия в целом и планово – экономического отдела в частности.

1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Полное название: Открытое акционерное общество «Трубодеталь»

Юридический адрес: г. Челябинск, ул. Челябинская, 23

Предприятие было основано в 1949 году как государственное, находящееся в федеральной собственности. В соответствии с Государственной программой приватизации в июне 1994 года предприятие было преобразовано в акционерное общество открытого типа с закреплением пакета акций (25,5%) в государственной собственности сроком на 3 года.

ОАО «Трубодеталь» расположено в юго-западной части г. Челябинска, в Советском районе, в поселке Ново-Синеглазово.

Первоначально предприятие было ориентировано на выпуск железобетонных, столярных и других строительных изделий для нужд строительства объектов нефтяной и газовой промышленности.

В процессе развития происходила переориентация предприятия на выпуск соединительных деталей и узлов нефтегазопроводов и строительных изделий – кровельных и стеновых панелей для строительства объектов нефтяной и газовой промышленности.

На сегодняшний день ОАО «Трубодеталь» является известным производителем соединительных деталей трубопроводов. Предприятие имеет в пользовании земельный участок площадью 50 га, владеет базой отдыха «Русь», здравпунктом. Имеет на своем балансе Дворец культуры «60 лет ВЛКСМ» на 600 мест, детский сад.

Численность работающих – 1444 человек, в основной деятельности занято 397 человек.

Акционерное общество имеет в своей структуре ряд основных цехов, занятых выпуском основной продукции, ремонтных, поддерживающих оборудование в исправном состоянии, автотранспортный и ряд подразделений сервисного обслуживания. Собственное специальное конструкторское бюро, которое фактически является весьма солидным


подразделением предприятия по проектированию всех видов продукции, техпроцессов, спецоборудования и оснастки.

Предприятие имеет долевое участие в ЗАО «РНГС-ПРОМ», ЗАО «Головной аттестационный центр Уральского региона».

Органом управления обществом является общее собрание акционеров, между собраниями Совет директоров. Исполнительный орган –Генеральный директор

Назначение выпускаемой продукции – соединение, изменение направлений, ответвления трубопроводов, строительство зданий как для линейных частей магистральных газо и нефтепроводов, так и для компрессорных и нефтеперекачивающих станций.

Качество выпускаемой продукции гарантируется действующей на предприятии системой качества, которая сертифицирована в национальной системе ГОСТ Р и в международной системе органом по сертификации TUVCERT (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Основные виды продукции

Наименование продукции Единица
измерения
Производственная
Мощность
1 Отводы крутоизогнутые
диаметром 57…630 ГОСТ 30753-2001, 17375-2001
тонна 10 800
2 Тройники
диаметром 57…426 ГОСТ 17376-2001
-//- 2 700
3 Переходы концентрические
диаметром 57…426 ГОСТ 17378-2001
-//- 320
4 Заглушки эллиптические
диаметром 57…426 ГОСТ 17379-2001
-//- 230
5 Отводы ОКШ
диаметром 720…1420 ТУ 102-488-05, ТУ 102-488-95, Газ ТУ 102-488/1-05
-//- 8 000
6 Тройники ТШС
диаметром 530…1420 ТУ 102-488-05, ТУ 102-488-95, Газ ТУ 102-488/1-05
-//- 8 000

Окончание таблицы 1.1

Наименование продукции Единица
измерения
Производственная
Мощность
7 Переходные кольца
диаметром 530…1420 ТУ 102-488-05, ТУ 102-488-95, Газ ТУ 102-488/1-05
-//- 325
8 Днища штампованные
диаметром 530…1420 ТУ 102-488-05, ТУ 102-488-95, Газ ТУ 102-488/1-05
-//- 550
9 Узлы трубопроводов -//- 8 000
10 Гнутые отводы
диаметром 219…1420 ГОСТ 24950-81
-//- 10 300
11 Отводы гнутые
диаметром 219…1420 ТУ 102-488.1-05, ТУ 102-488-95, Газ ТУ 102-488/1-05
-//-

Назначение продукции – соединение, изменение направлений, ответвления трубопроводов, строительство зданий как для линейных частей магистральных газо и нефтепроводов, так и для компрессорных и нефтеперекачивающих станций.

Анализ внешней и внутренней среды, проводимой отделом маркетинга, показывает, что основным сегментом рынка, на котором работает ОАО «Трубодеталь» является рынок соединительных деталей для магистральных нефте- и газопроводов на территории России и стран СНГ. Таким образом, основными покупателями нашей продукции являются как отечественные предприятия, так и предприятия ближнего зарубежья (Казахстан, Беларусь, Украина).

Основные ценности

Основные ценности являются ключевыми понятиями в определении культуры предприятия. Для ОАО «Трубодеталь» традиционными качествами стали:

· профессионализм;

· честь и достоинство;

· порядочность;

· служение любимому делу;

· уважение к людям;

· командный дух;

· ответственность.

ОАО «Трубодеталь» признано «Территорией профессионалов».

Постоянный поиск новаторских решений, оптимального выхода из любой ситуации, стремление к росту и самосовершенствованию и бесконечная преданность любимому делу - вот отличительные особенности команды ОАО «Трубодеталь».

Видение будущего

Потенциал предприятия соответствует самым взыскательным требованиям рынка.

ОАО «Трубодеталь» намерено и впредь сохранить позицию лидера среди производителей соединительных деталей для магистральных нефте- и газопроводов, обеспечивая заказчиков высоконадежной, качественной, экологически безопасной продукцией.

Принципы деятельности

Ответственность

· Ответственность перед акционерами выражается:

o в увеличении стоимости компании;

o в соблюдении принципов корпоративного управления.

· Ответственность перед сотрудниками обеспечивается:

o прежде всего, достойной оплатой труда;

o системой социальных льгот и гарантий, включая:

- медицинское обслуживание и страхование;

- негосударственное пенсионное страхование;

· Ответственность перед клиентами означает:

o выполнение требований;

o формирование доверия к продукции ОАО «Трубодеталь»;

o установление долгосрочных отношений;

o поддержание репутации надежного поставщика.

· Ответственность перед партнерами и поставщиками реализуется:

o через долговременные взаимовыгодные отношения;

o через деловое сотрудничество;

o через доверительность и порядочность;

o через соблюдение договорных обязательств.

· Ответственность перед конкурентами заключается:

o в применении цивилизованных методов конкурентной борьбы;

o в недопустимости использования некорректных PR-технологий и ведения информационных войн.

· Ответственность перед государством связана:

o со своевременной уплатой в полном объеме исчисленных налогов и сборов;

o с ведением финансово-хозяйственной деятельности строго в рамках правового поля;

o с формированием положительной деловой репутации во взаимоотношениях с зарубежными партнерами.

· Ответственность перед обществом подразумевает:

o участие в обеспечении экологической и промышленной безопасности трубопроводного транспорта;


o формирование социально ответственной бизнес-среды.

Экономические результаты должны:

· быть достаточными для развития компании;

· удовлетворять интересы акционеров;

· способствовать росту благосостояния.

Качество продукции и услуг является:

· главным конкурентным преимуществом;

· краеугольным камнем репутационного менеджмента.

Честность / противодействие коррупции лежит в основе:

· исповедуемых морально-нравственных принципов;

· деловых отношений.

Здоровье, техника безопасности:

· относятся к сфере повышенного внимания и ответственности руководства ОАО «Трубодеталь».

Охрана окружающей среды:

· определена ключевым аспектом деятельности.

Честная конкуренция:

· создает положительный имидж и деловую репутацию ОАО «Трубодеталь».

Раскрытие информации, прозрачность гарантируют:

· обеспечение баланса интересов

o акционеров;

o кредиторов;


2 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

2.1 Цели и задачи

Тактические перспективы

В ОАО «Трубодеталь» постоянно проводится переоснащение, планомерно вводятся новые производственные мощности и технологии.

В последнее время реализованы следующие проекты:

- увеличены производственные мощности по нанесению антикоррозионных покрытий на СДТ;

- приобретено оборудование по нанесению и сушке покрытия;

- расширены производственные площади цеха покрытий;

- для испытательного центра приобретены четыре новых машины немецкой фирмы-производителя испытательных машин Zwick GmbH & Co.RG: маятниковый копер, предназначенный для проведения испытаний на ударный изгиб, две машины, испытывающие материалы и сварные соединения на растяжение, и машина для испытаний изоляционных покрытий на растяжение;

- смонтирована и запущена система вентиляции в прессово-сварочном цехе №8 (цех по производству штампосварных тройников);

- обновлен парк сварочного оборудования.

Планируется к реализации:

- проект по созданию мощностей для производства отводов холодного гнутья диаметром 720 -1420 мм из труб с заводским антикоррозионным покрытием на период с 1.08.2007 по 1.04.2008 г.;

- проект по созданию мощностей для производства штампосварных тройников. Цель проекта – освоить выпуск новых видов продукции: тройников низкого давления (1,6 – 5, 6 МПа) и высокого давления (9,8 – 15 МПа). Срок реализации проекта - 23 месяца;

- проект по созданию систем вентиляции в термо-прессово-сварочном цехе №1 (цех по производству штампосварных отводов) с целью снижения выбросов в атмосферу.


Учитывая требования заказчиков, ОАО «Трубодеталь» освоено производство изделий новой номенклатуры:

- тройников для вантузных устройств диаметром от 530 до 1220 мм на давление до 12,5 МПа;

- разрезных тройников диаметром до 1220 мм, применяемых для устройства врезок в действующие нефтепроводы под давлением;

- деталей класса прочности К60 взамен деталей класса прочности К50.

Стратегические перспективы:

- освоить выпуск новых видов продукции: тройников низкого давления (1,6 – 5, 6 МПа) и высокого давления (9,8 – 15 МПа);

- производство отводов холодного гнутья диаметром 720 -1420 мм из труб с заводским антикоррозионным покрытием.

Осуществляется:

- подготовка к запуску усовершенствованного процесса испытаний продукции;

- развитие информационных технологий;

- обновление технологического оборудования, систем жизнеобеспечения и энергетического хозяйства предприятия.

Стратегические задачи:

· улучшение отдельных показателей качества продукции,
направленных на повышение ее безопасности при эксплуатации;

· расширение номенклатуры за счет освоения принципиально новых видов продукции в соответствии с организационными целями предприятия;

· расширение и завоевание новых рынков сбыта.

Планы будущей деятельности эмитента:

Руководство ОАО «Трубодеталь» не планирует менять основное направление деятельности.

Планируется увеличение объемов производства основных видов продукции и оказываемых услуг по нанесению изоляции на готовые изделия, как собственного


производства, так и сторонних организаций. В краткосрочной перспективе ОАО «Трубодеталь» рассматривает возможность реализации ряда проектов, связанных с модернизацией существующего производства для повышения качества продукции, увеличения объемов выпуска и снижения себестоимости производства:

1. Проект по созданию мощностей для производства штампосварных тройников, диаметром 530–1420мм на давление от 1,6МПа до 15,0МПа. Данный проект позволит ОАО «Трубодеталь» осуществлять поставки продукции для проектов крупнейших российских нефтяных и газовых компаний, освоить технологию производства продукции, способной конкурировать с лучшими европейскими и мировыми аналогами, а также существенно снизить металлоемкость производства продукции.

2. Проект освоения производства соединительных деталей трубопроводов для транспортировки сероводородсодержащих газов.

3. Проект освоения производства соединительных деталей трубопроводов повышенной коррозийной стойкости, в том числе, штампосварных, для транспортировки нефти.

Открытие данных проектов позволит компании своевременно реагировать на изменения потребностей основных заказчиков, что, в свою очередь, будет способствовать повышению конкурентоспособности ОАО «Трубодеталь» на рынке соединительных деталей трубопроводов.

ОАО Трубодеталь входит в группу Объединенной металлургической компании, которая и формирует основные цели деятельности в целом и возлагает определенные задачи, которые внесут вклад в достижение целей на определенное предприятие группы. Поэтому целесообразно рассмотреть основные цели ОМК.

Повышению качества продукции и создание уникальных, инновационных продуктов способствует приобретению самого передового оборудования. В связи с этим на всех заводах идет активное увеличение мощностей термоотделов (реконструкция плюс новое строительство) для получения необходимого


комплекса свойств, а также разработка новых сталей с более высокими потребительскими свойствами. В целом, для всех российских предприятий трубной отрасли на ближайшие годы будет характерна тенденция активного поиска новых рынков сбыта, главным образом, экспортных каналов.

В данных условиях ОМК стремится сохранить лидерство за счет оптимизации производства и сокращения издержек. ОМК строит эффективную вертикально интегрированную компанию с собственным сырьем и листом.

В ближайшие годы рост российского трубного рынка будет подталкивать компании к поиску новых рынков сбыта. Борьба за них и противостояние дешевому импорту обострит конкуренцию и вынудит российские компании повышать качество продукции при одновременном снижении производственных издержек.

ОМК готово противостоять угрозам, развиваясь вместе с рынком и удовлетворяя растущий спрос, а также, осваивая новые рынки сбыта в странах дальнего зарубежья.

2.2 Структура предприятия

Основной задачей предприятия являлось обеспечение строек газопроводов и нефтепроводов, обеспечение строек металлоконструкциями, сборного железобетона и номенклатурой панелей. На основании этих задач на предприятии образовались следующие производства:

Структура ОАО «Трубодеталь многоуровневая. Структура указывает на разделение полномочий, обязанностей различных сторон процесса производства и всей деятельности предприятия в целом.

Каждый отдел систематизирован и подчинен конкретному директору. Данное подчинение позволяет сосредоточить внимание на выполнении конкретного задания, проекта. Однако для такой структуры характерно множественное подчинение: руководитель группы (бюро) – начальник отдела – Директор – Генеральный директор.


В связи с этим возможны противоречивость в действиях исполнителей. Из-за большого штата управленческого аппарата информационные потоки между различными уровнями управления проходят недостаточно быстро. Таким образом, на исполнение остается немного времени.

С увеличением аппарата управления увеличились расходы на его содержание. В связи с этим с 2005 года в учетную политику внесены изменения, в соответствии с которыми управленческие и коммерческие расходы возмещаются за счет выручки (метод «Директ-костинг»).

2.3 Технология

В последнее время ОАО «Требодеталь» реализованы следующие проекты:

- увеличены производственные мощности по нанесению антикоррозионных покрытий на СДТ;

- приобретено оборудование по нанесению и сушке покрытия;

- расширены производственные площади цеха покрытий;

- для испытательного центра приобретены четыре новых машины немецкой фирмы-производителя испытательных машин Zwick GmbH

& Co.RG: маятниковый копер, предназначенный для проведения испытаний на ударный изгиб, две машины, испытывающие материалы и сварные соединения на растяжение, и машина для испытаний изоляционных покрытий на растяжение;

- смонтирована и запущена система вентиляции в прессово-сварочном цехе №8 (цех по производству штампосварных тройников);

- обновлен парк сварочного оборудования.

Планируется к реализации:

- проект по созданию мощностей для производства отводов холодного гнутья диаметром 720 -1420 мм из труб с заводским антикоррозионным покрытием на период с 1.08.2007 по 1.04.2008 г.;

- проект по созданию мощностей для производства штампосварных тройников. Цель проекта – освоить выпуск новых видов продукции: тройников низкого давления (1,6 – 5, 6 МПа) и высокого давления (9,8 – 15 МПа). Срок реализации проекта - 23 месяца;

- проект по созданию систем вентиляции в термо-прессово-сварочном цехе №1 (цех по производству штампосварных отводов) с целью снижения выбросов в атмосферу.

Учитывая требования заказчиков, ОАО «Трубодеталь» освоено производство изделий новой номенклатуры:

- тройников для вантузных устройств диаметром от 530 до 1220 мм на давление до 12,5 МПа;

- разрезных тройников диаметром до 1220 мм, применяемых для устройства врезок в действующие нефтепроводы под давлением;

- деталей класса прочности К60 взамен деталей класса прочности К50.

Стратегические перспективы:

- освоить выпуск новых видов продукции: тройников низкого давления (1,6 – 5, 6 МПа) и высокого давления (9,8 – 15 МПа);

- производство отводов холодного гнутья диаметром 720 -1420 мм из труб с заводским антикоррозионным покрытием.

2. 4 Кадры ОАО «Трубодеталь»

Персонал – это главная ценность ОАО «Трубодеталь». Это связано с его способностью к творчеству, которое сейчас становится решающим условием успеха любой деятельности.
Наши сотрудники – это высококвалифицированный персонал, выпускающий соединительные детали трубопроводов высокого качества. Профессионал. Именно этим словом мы можем охарактеризовать сегодня каждого из 1370 сотрудников нашего Общества. Именно им ОАО «Трубодеталь» обязано своими нынешними достижениями, именно их мы ценим выше всего.
На предприятии работают: 1 кандидат наук, 21% работников предприятия имеют высшее профессиональное образование, 25% - среднее профессиональное образование, 55% работников предприятия обучаются в высших и средних профессиональных учебных заведениях.

Целью кадровой политики ОАО «Трубодеталь» является создание эффективной системы управления персоналом, формирование сплоченного коллектива единомышленников, способного эффективно решать стоящие перед Обществом задачи. Создание и развитие такого коллектива основывается на принципах сохранения ключевого персонала и привлечения нового в соответствии с высоким уровнем корпоративных требований к профессионализму работников.

Основными задачами Общества при реализации кадровой политики являются:

1. Обеспечение пополнения руководящего состава компании свежими силами, повышение квалификации и практической закалки кадров управления, осуществление необходимых мер по постоянному росту результативности деятельности руководителей всех уровней.

2. Своевременное комплектование общества персоналом требуемого

профессионального уровня в необходимом для успешного функционирования

предприятия количестве. Достижение оптимального соответствия специализированных знаний, навыков и личных качеств сотрудников требованиям рабочего места, а также рациональное использование их профессионального мастерства и возможностей.

3. Постоянное и всестороннее развитие персонала, совершенствование его профессиональных знаний и навыков, создание инструментов и механизмов стимулирования к непрерывному повышению квалификации и трудовой эффективности.

4. Развитие корпоративной культуры, поддержка благоприятной рабочей атмосферы в коллективе с целью создания на предприятии условий для наиболее полной самореализации сотрудников, их постоянного развития и максимальной удовлетворенности работой.

5. Достижение высокой мотивации труда работников и создание прямой заинтересованности работников (особенно менеджеров высшего и среднего звена) в достижении ключевых целей предприятия.

6. Высокая социальная защищенность работников Общества – предоставление всех гарантий, предусмотренных трудовым законодательством, а также дополнительных социальных гарантий и льгот работникам Общества.

Основные направления кадровой политики:

· Оптимизация численности персонала.

· Организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

· Обеспечение задач качественного формирования и эффективного использования персонала.

· Совершенствование системы формирования и работы с резервом кадров, обеспечение карьерного роста и продвижения молодых специалистов.

· Внедрение современных методов стимулирования и мотивации труда.

· Осуществление эффективной кадровой политики благодаря

использованию новейших кадровых технологий

· . Обеспечение с помощью качественного подбора кадров максимальной производительности труда, развития новых направлений производственной деятельности.

· Создание условий для обеспечения социально-экономических потребностей работников.

Данные о численности и обобщенные данные об образовании и о составе сотрудников (работников) эмитента, а также об изменении численности сотрудников (работников) эмитента в таблице 2.1


Таблица 2.1 – Численность сотрудников за 2 квартал 2008 г.

Наименование показателя 2 кв 2008г.
Среднесписочная численность работников, чел. 1 404
Доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, % 19
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс. руб. 99 478,50
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, тыс. руб. 28 467,61
Общий объем израсходованных денежных средств, тыс. руб. 127 946,11

К сотрудникам, оказывающим влияние на финансово-хозяйственную деятельность ОАО «Трубодеталь» относится Генеральный директор ОАО «Трубодеталь».

Сотрудниками (работниками) ОАО «Трубодеталь» создан профсоюзный орган.

Приведем несколько цифр характеризующих структуру и численность персоонала ОАО «Трубодеталь.

3 ВНЕШНЯЯ СРЕДА

3.1 Партнеры

В настоящее время единственным поставщиком материалов и покупателем продукции ОАО «Трубодеталь» является ООО «ОМК – Сталь». В свою очередь данная компания сотрудничает со следующими организациями:

· ОАО «Газпром»

· ОАО «Стройтрансгаз»

· ООО «ВНИИГАЗ»

· ОАО «ВНИПИгаздобыча»

· ЗАО «Ямалгазинвест»

· ООО «Севергазпром»

· ООО «Уралтрансгаз»

· ООО «Волгоградтрансгаз»

· ООО «Самаратрансгаз»

· ООО «Газкомплектимпэкс»

· ООО «Мострансгаз»

· ООО «Лентрансгаз»

· ООО «Каспийгазпром»

· ЗАО «Востокнефтегазстройкомплект»

· ОАО АК «Транснефть»

· ОАО «ВНИИСТ»

· ОАО «Гипротрубопровод»

· ООО «Торговый дом «Транснефть»

· ОАО «ЦУП «Стройнефть»

· ООО ТПК «Нефтегазовые системы»

· ОАО «МН» «Дружба»

· ОАО «СЗМН»

· Группа компаний ОМК

· ЗАО «Трубная металлургическая компания» (ТМК)

· ОАО «Волжский трубный завод»

· ООО ТД «Северсталь Штрипс Энерго»

· ООО «ЛигаСталь»

· Группа компаний ЧТПЗ

· ОАО «Роснефть»

3.2 Конкуренты ОАО «Трубодеталь»

К основным производителям СДТ – конкурентам можно отнести: ОАО «Белэнергомаш» (Белгород), ООО «ТКЗ «Красный котельщик» (Ростовская область), ОАО «Лискимонтажконструкция» (Воронежская область), ЗАО «Соединительные отводы трубопроводов» (г. Челябинск) и др.

Конкурентными преимуществами ОАО «Трубодеталь» в настоящее время являются:

· высокое качество продукции;

· активная работа на рынке по продвижению продукции;

· широкая номенклатура изделий;

· наличие разработок новых изделий и новых технологий производства.

2.3 Влияние государства

На деятельность предприятия ОАО «Трубодеталь» государство влияет лишь посредством налогов (взимаемых в соответствии с НКРФ).

Риски, связанные с изменением налогового законодательства.

В настоящий момент налоговое законодательство Российской Федерации подвержено реформированию, что обуславливает риск введения новых налогов, увеличения размера существующих, а также изменения порядка налогового

администрирования, что может оказать отрицательное воздействие на результаты операционной деятельности предприятия.

Вместе с тем, в связи с удовлетворительным состоянием государственного бюджета Российской Федерации, стабильными показателями экономики Российской Федерации, а также декларируемой органами Исполнительной власти политики постепенного снижения общего налогового бремени и упрощения налогового администрирования вероятность увеличения налоговой нагрузки на ОАО «Трубодеталь» рассматривается как минимальная.

Система налогового законодательства Российской Федерации характеризуется также отсутствием устойчивой практики его толкования и применения, что может повлечь предъявление налоговыми органами дополнительных требований по уплате налогов и санкций.

Применяя консервативный подход к толкованию норм налогового права, организация в срок уплачивает начисленные налоги и сборы в полном объеме, тем самым минимизируя риск возникновения потенциальных требований налоговых органов.

4 АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ( SWOT-АНАЛИЗ)

4.1 Общее представление

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1.

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT.

Иначе говоря, SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

4.2 Шаг I (матрица №1)

На основании рассмотренных внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность ОАО «Трубодеталь», выявлены основные Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

Сильные стороны Слабые стороны

1. Широкая номенклатура изделий

2. Активная работа на рынке по продвижению продукции

3. Наличие разработок новых изделий и новых технологий производства

4. Проверенный и надежный поставщик

5. Репутация на рынке

6. Активная политика в области качества

7. Большая текучесть кадров

8. Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия

9. Высокая степень износа оборудования – до 80% по отдельным группам

10. Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов

11. Большой штат управленческого персонала

12. Низкий уровень квалификации руководящих сотрудников

Возможности Угрозы

1. Выход на новые рынки и сегменты рынка

2. Расширение производственной линии

3. Совершенствование технологии производства

4. Внедрение инвестиционных проектов

5. Освоение производства новой номенклатуры

6. Конкуренция

7. Наличие на рынке товаров заменителей

8. Снижение спроса

9. Неблагоприятная налоговая политика государства

10.Снижение цены на продукцию в связи с кризисом

4.3 Шаг 2 (матрица №2)

Рассмотрев основные сильные, слабые стороны, возможности и угрозы ОАО «Трубодеталь», на основании матрицы №2 проанализируем вязь каждого элемента между собой.

В таблице № 2 сопоставим каждый из элементов, и заполним таблицу оценками, отражающими связь от 1 до 5 (1-связи нет; 5-связь очень сильная).

Рассмотрим как сильные стороны ОАО «Трубодеталь» помогут в осуществлении возможностей и как слабые - помешают.

1. Первая возможность – выход на новые рынки и сегменты рынка. Для этого необходимо чтобы продукция предприятия была конкурентоспособной, а это значит, что она должна быль: качественной, разнообразной (связь с сильными сторонами сильная). Для продвижения товара необходимо «красиво показать себя», а это значит качественная реклама (связь 5). Если поставщик предприятия надежный, то и поставки самого предприятия будут надежны, а значит, новые покупатели будут уверенны в качественной поставке трубодеталей без задержек во времени. Поставщик ОАО «Трубодеталь» в данном случае косвенно влияет на возможность освоения новых рынков, поэтому связь 4. ОАО «Трубодеталь», репутация которого сформирована годами, легче «влиться» на новые рынки, так как покупатель знает о качественной работе предприятия. Новые технологии и разработки помогают быть немного впереди своих конкурентов, и конечно, также имеет сильное влияние на возможность освоение новых рынков.

Рассмотрим влияние слабых сторон. Большая текучесть, а также низкая квалифицированность кадров снизит время на освоение новых рынков так как новым кадрам необходимо адаптироваться на предприятии, а также не имея должного образования выявить рынок который наиболее нуждается в данного вида продукции, и на котором данное предприятие получит максимальную прибыль, сложно. Также без желания продвигать предприятия вперед всеми работниками усилия будут напрасны, однако, это не самое главное.


Вследствие большого износа основного оборудования, при освоении новых торговых площадок, удовлетворить потребности рынка будет сложно, а работа ОС в авральном режиме может привести к поломкам. Себестоимость, превышенная на 10% по сравнению с конкурентами делает предприятие менее конкурентоспособным, однако не является большой преградой для освоения. Большое количество управленческого персонала данная слабая сторона незначительно повлияет на освоение, только за счет несвоевременной информации.

2. Высокая репутация на рынке просто не позволит предприятию работать по «старым схемам», так как в этом случае он становится «уязвим» для своих конкурентов и репутация падает. Для поддержания репутации предприятию просто необходимо совершенствовать свои технологии. Высокое качество продукции говорит о том, что ОАО «Трубодеталь» периодически должно совершенствовать свое производство. Данное позволит не экономя на качестве сэкономить на затратах (например на логистику и .т.д).

Текучесть кадров и их квалификация тормозят ввод новых технологий, так как требуют переквалификации и обучения. Это связано с тем, что персонал не обладает современными знаниями. Данная ситуация увеличивает время ввода новых технологий и значительно увеличивает их стоимость. Аналогичный эффект образуется от нежелания сотрудников в основном рабочих в данных совершенствованиях.

3. Для привлечения инвестиций необходимо прорекламировать предприятие, показать все положительные стороны и доказать прибыльность (связь большая 5).. Разработка новых проектов на предприятии (создан специальный отдел) привлечет инвесторов. Надежный поставщик вовремя поставит качественное сырье, проект осуществится раньше, и будет раньше приносить прибыль. Вкладывая, инвестор, прежде всего, обращает внимание на опыт предприятия его репутацию, качество выпускаемой продукции, если она высока: «Да я буду инвестировать!».


Большая текучесть, низкая заинтересованность и низкая квалификация кадров могут значительно повлиять на решения инвестора. Возникнет вопрос: «Кто будет управлять моими деньгами?» и в ряде случаев инвестор предоставит деньги образованному, современному, руководителю.

4. На освоение новой номенклатуры наиболее сильное положительное влияние оказывают: наличие разработок значит у предприятия уже есть проекты новых изделий и планы по из производству, имея стабильное положение на рынке новое изделие легко будет реализовать потребителям, подобный эффект будет достигнут при применении рекламы, качественная продукция всегда востребованная если данная продукция вообще нужна (поэтому 4). Так как номенклатура широкая, значит, предприятие постоянно следит за спросом и пополняет ГП новыми изделиями. Поставщик обеспечивает бесперебойную поставку сырья, что обеспечивает быструю реализацию проектов (связь незначительна = 3)

Большая текучесть, а также низкий уровень квалификации увеличивает затраты по обучению, переквалификацию персонала, снижает время реализации проектов новой номенклатуры и делает их более затратными. Износ оборудования делает невозможным производство нового вида продукции, так как работа без остановки приведет к поломкам необходимо новое оборудование, чтобы не сокращать объемы производства текущей номенклатуры. Большой штат управленческого персонала делает более затратным производство новой продукции, менее эффективным из-за задержки информации и малого числа рабочих. Поэтому опять же затраты и не своевременное изготовление.

5. В связи с широкой номенклатурой предприятию необходимо расширять свои производственные мощности для производства продукции разного вида необходимого количества. Для того чтобы реализовать продукцию, которая образовалась в связи с расширением производства, необходима активная работа на рынке по продвижению продукции. Наличие новых разработок поможет сэкономить на затратах. Надежный поставщик обеспечит расширение


производственной линии. Так как репутация высока, предприятие может позволить расширить производственную линию, так как производимая продукция всегда будет востребована. Нет смысла увеличивать производство, если репутация низкая, так как будет пролеживание готовой продукции на складах в ожидании покупателей.

Большая текучесть кадров приводит к тому, что затормаживается расширение производственной линии, в связи с тем, что кадры необходимо обучить. Низкая квалификация приводит к тому что может бать не правильно оценен рынок (спрос будет не высок, а производство расширенно), вследствие чего увеличатся затраты по хранению ГП. Большой износ говорит о том, что на данном оборудовании расширить производственную линию, можно, но не на много. Для значительного увеличения производства необходимо закупка нового оборудования. В связи с тем, что себестоимость завышена, будет сложнее реализовать продукцию. Однако покупатели ОАО «Трубодеталь» постоянные, значит, данная слабая сторона повлияет на конкретное предприятие незначительно. В связи с большими затратами на содержания управленческого персонала увеличится себестоимость продукции и конкурентоспособность будет занижена.

Сопоставим угрозы предприятия с сильными и слабыми сторонами. Посмотрим, как сильные стороны помогут в предотвращении угроз, а слабые - помешают.

1. Рассматривая такую угрозу, как конкуренция можно сказать, что каждый из сильных сторон предприятия в значительной степени увеличивает конкурентоспособность предприятия.

Большая текучесть кадров говорит о нестабильности на производстве, предполагает увеличение издержек на обучение и адаптацию на производстве. Конкуренты в данном случае могут превзойти в кадровом вопросе и воспользоваться высококвалифицированными специалистами ОАО


«Трубодеталь». Рядовые работники выполняют указания и не могут повлиять на стратегические цели предприятия, сформированные руководителями.

Высокий износ оборудования снижает конкурентоспособность, влияя на производительность труда. В то время как конкуренты используют новые технологии в различных сферах производства.

Низкий уровень квалификации работников, большой штат управленческого персонала повышают себестоимость продукции, и соответственно возрастает цена. Потребители могут перейти на сторону конкурентов.

2. Широкий ассортимент продукции позволяет в связи с появлением товаров заменителей перейти на производство товаров повышенного спроса данной отрасли. Новые разработки позволят снизить себестоимость продукции и сделать продукцию более конкурентоспособной. Надежность продукции, качество позволить бать более востребованной, чем товарозаменители. Все слабые стороны увеличиваю себестоимость и цену и поэтому если цена товарозаменителей, ниже, то продукция представленного предприятия падает.

3. Если на один вид продукции спрос падает, то на другой увеличивается, значит, широкая номенклатура позволяет сгладить переменный спрос. Новые технологии позволяют выпускать новый товар, который пользуется спросом. Даже при снижении спроса будут покупатели продукции высокого качества. При снижающимся спросе, необходимо будет снижать цену продукции, вследствие, чего снизится прибыль. Не снижая цены, покупатели уйдут к конкурентам (большой штат управленческого персонала и низкая квалификация увеличивают себестоимость).

4. На данный момент государство субсидирует инновационные проекты и снижает налоговую нагрузку предприятий.

5. Имея широкую номенклатуру, снижение цены во время кризиса на одного вида продукцию снизятся на другую - останутся неизменными, а на новую возможно даже увеличатся. Качественная реклама поможет быть во время


кризиса более конкурентоспособными. Высокая репутация предприятия и его качество позволит, не потерять покупателей, даже в кризис, не снижая цену. Слабые стороны увеличивают себестоимость (за исключением заинтересованности) продукции, а при снижении цены это может только усугубить ситуацию, и привести к значительному снижению прибыли. SWOT-анализ представлен на рисунке 4.1.


SWOT Сильные стороны Слабые стороны
Широкая номенклатура

Активная работа на рынке по продвижению продукции

Наличие разработок новых изделий и новых технологий производства

Проверенный и надежный поставщик

Репутация на рынке

Активная политика в области качества

Большая текучесть кадров

Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия

Высокая степень износа оборудования – до 80% по отдельным группам

Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов

Большой штат управленческого персонала

Низкий уровень квалификации руководящих сотрудников

Возможности

Выход на новые рынки и сегменты рынка

5 5 5 4 5 5 5 4 5 3 3 5

Расширение производственной линии

5 5 3 3 5 3 4 3 5 4 4 4

Совершенствование технологии производства

2 2 5 2 4 4 4 4 3 3 2 5

Внедрение инвестиционных проектов

3 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5

Освоение производства новой номенклатуры

3 4 5 3 5 4 5 4 5 3 4 4
Угрозы

Конкуренция

5 5 5 4 4 5 4 3 5 5 4 4

Наличие на рынке товаров заменителей

4 2 4 2 3 4 2 2 3 3 3 3

Снижение спроса

4 5 3 2 4 4 2 2 3 5 4 4

Неблагоприятная налоговая политика государства

2 2 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Снижение цены на продукцию в связи с кризисом

4 3 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4

Рисунок 4.1


4.4 Шаг 3 (матрица №3, анализ проблем)

На основании произведенного анализа всех возможностей, угроз, сильных и слабых сторон сформулируем основные проблемы ОАО «Трубодеталь».

1. Низкий спрос в связи с кризисом

2. Низкий уровень квалификации работников всех уровней в связи с текучкой кадров

3. Снижение цены в связи с кризисом

4. Большие затраты на содержание управленческого персонала

5. Снижение рентабельности

6. Снижение чистой прибыли

7. Увеличение издержек

8. Неблагоприятная политика государства.

Рассмотрев наиболее существенные проблемы предприятия, построим матрицу №3 – «Проблемное поле» и проанализируем связь каждой из проблем с сочетанием сильных, слабых сторон, возможностей, угроз предприятия (рис. 4.2).

SWOT Сильные стороны
Широкая номенклатура

Активная работа на рынке по продвижению продукции

Наличие разработок новых изделий и новых технологий производства

Проверенный и надежный поставщик

Репутация на рынке

Активная политика в области качества
Возможности

Выход на новые рынки и сегменты рынка

1,3,6,8

1,3,6,8

1,3,5,6,7,8,4 3,7,5 1,3,6,5 1,3,2,6

Расширение производственной линии

6 1,3,6 1,3,2,46,5,7 3,7, 1,3,5,7,8 1,3,2

Совершенствование технологии производства

1,3,5,6,7,2 1,3,5,6,7 1,3,5,6,7,8 7,5 1,3,5,7,6 1,3,2,5,7,6

Внедрение инвестиционных проектов

1,3,5,6,7,8 1,3,6 1,2,3,5,6,8 7,5 1,2,3,5,6,7,8 1,2,3,6,5

Освоение производства новой номенклатуры

1,3,2,5,6 1,3,6,5 1,2,3,6 7,5,3 1,3,6 6,1,3,2
Угрозы

Конкуренция

1,2,3,5 1,3, 1,3,5 7,5 3,1 1,3

Рисунок 4.2


Таблица 4.1 - Матрица №4

Формулировка проблемы Соотношения Оценка Сумма Ранг
1 Низкий спрос в связи с кризисом 1.1,1.2,1.3,1.5,1.6,2.2,2,2.3,2.5,2.6,3.1,3.2,3.3,3.5,3.6,4.1,4.2,4.3,4.5,4.6,5.1,5.2,5.3,5.5,5.6,6.1,6.2,6.3,6.5,6.6 5+5+5+5+5+5+3+5+3+2+2+5+4+4+3+5+5+5+5+3+4+5+5+4+5+5+5+4+5 126 2
2 Низкий уровень квалификации в связи с текучестью кадров 2.3,2.6,3.6,4.3,4.5,4.6,5.1,5.3,5.6,6.1 5+3+3+4+5+5+5+3+5+4+5 42 6
3 Снижение цены в связи с кризисом 1.1,1.2,1.3,1.4,1.5,1.6,2.2,2.3,2.4,2.5,2.6,3.1,3.2,3.3,3.5,3.6,4.1,4.2,4.3,4.5,4.6,5.1,5.2,5.3,5.5,5.6,6.1,6.2,6.3,6.5,6.6 5+5+5+4+5+5+5+3+3+5+3+2+2+5+4+4+3+5+5+5+5+3+4+5+3+5+4+5+5+5+4+5 136 1
4 Большие затраты на содержание управленческого персонала 2.3 3 3 8
5 Снижение рентабельности 1.3,1.4,1.5,2.5,3.1,3.2,3.3,3.4,3.5,3.6,4.1,4.3,4.4,4.5,4.6,5.1,5.2,5.4,6.1,6.3,6.4, 5+4+5+3+5+2+2+5+2+4+4+3+5+4+5+5+3+4+3+5+5+4 87 4
6 Снижение чистой прибыли 1.1,1.2,1.3,1.5,1.6,2.2,2.2,2.3,3.1,3.2,3.3,3.5,3.6,4.1,4.2,4.3,4.5,4.6,5.1,5.2,5.3,5.5,5.6, 5+5+5+5+5+5+5+3+5+2+2+5+4+4+3+5+5+5+5+3+4+5+5+4 104 3
7 Увеличение издержек 1.3,1.4,2.3,2.4,2.5,3.1,3.2,3.3,3.4,3.5,3.6,4.1,4.4,4.5,5.4,6.4 5+4+3+3+5+2+2+5+2+4+4+3+4+5+3 51 5
8 Неблагоприятная политика государство в области налогообложения 1.1,1.2,1.3,2.5,3.3,4.1,4.3,4.5 5+5+5+5+5+3+5+5 38 7

На основании проведенного анализа рассмотрим наиболее значимые для предприятии ОАО «Трубодеталь» проблемы:

1. Первое - снижение цены в вязи с кризисом. Снижение обусловлено низким спросом на продукцию. Данная ситуация означает, что у потребителей возникают сложности с финансированием производства (сокращается потребление). Предприятие поставщик должно снижать цену, для того чтобы реализовать по низкой цене продукцию избегая пролеживания, ржавление, излишних затрат на хранение.

В решении данного вида проблемы поможет выход на новые рынки с широкой номенклатурой изделий, так как на определенных участках международного рынка нет кризиса, и спрос не снижен. Новые разработки, качественная реклама, репутация и качество продукции делает ОАО «Трубодеталь» более конкурентоспособным. Инвестиции помогут в реализации новых проектов, необходимых сейчас рынку. Снижение цены на продукцию одного вида, отразится на предприятии незначительно, так как на другую спрос и цена высоки. Цель конкуренции «подтолкнуть» предприятие к развитию нового и качественного продукта, а это основные признаки стабильности и покупатель, при более высокой цене, чем у конкурентов, не «покинет» организацию.

2. В проблеме снижения спроса Есть выход!

- Производство новых качественных продуктов, возможно за счет инвестиций, на основании собственных разработок в данной области.

- Также внедрение на международные рынки, которые нуждаются в продукции ОАО «Трубодеталь».

- Качественная реклама (телевидение, радио, Интернет!) поможет привлечь новых покупателей.

- Проверенный и надежны поставщик, не завышающий цены в период кризиса позволит снизить издержки, а снижение цены поможет привлечь покупателей. Данная ситуация незначительно отразится на эффективности предприятия.


3. Снижение чистой прибыли приведет к снижению стоимости организации её инвестиционной привлекательности. За счет чего можно повысить прибыль организации?

- За счет нового покупателя (увеличения объема выпускаемой продукции, освоение новой номенклатуры).

- Введение новых экономичных технологий производства. Снижая издержки на производстве - увеличивается прибыль.

- Новые инвестиционные проекты. Вложение в инновации приносить до 100% доходности.

- На рынке с жесткой конкуренцией слабый «выходит из игры». Значит, конкуренция - стимул к совершенствованию, нововведениям (а это приносит прибыль).

4. Увеличение рентабельности значит снижение себестоимости (затрат на производство), и как следствие увеличение прибыли. Для снижения затрат необходимо вводит экономичные системы производства, снижать затраты по переквалификации и обучению кадров. Так же снижение затрат возможно при покупке основного сырья, так как поставщик надежный и заинтересован в сотрудничестве. Репутация позволит снизить затраты на рекламу.

5. Низкий уровень квалификации обусловлен большой текучестью кадров. Решение данной проблемы возможно принятием следующих мер:

- Современные технологии в управлении и мотивации

- Обучение и переквалификация в соответствии с нововведениями и увеличением качества

- Понимание руководителей того, что конкуренты могут «отнять» ведущих специалистов и значительно снизить конкурентоспособность.

5 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Организационная структура управления — это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных меж­ду ними постоянных связей. Она выражает определенную технологию управленческой дея­тельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управ­ления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления.[9, c. 12]

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

Структура ОАО «Трубодеталь» представляет собой следующее:

· Общее собрание акционеров

· Совет директоров

· Генеральный директор

· Термо-прессово-сварочный цех № 1

Включает в себя участки: термический, сборочно-сварочный, прессово-сварочный, сварочный, механический.

Основными задачами цеха являются:

1. Выпуск штампосварных отводов, тройников, переходов и днищ в соответствии с требованиями стандартов, технических условий, проектно-конструкторской и технологической документации, условиями поставки и договоров;

2. Обеспечение планируемого уровня рентабельности производства, усовершенствование системы управления производственным цехом.

· Прессовый цех № 2

Включает в себя участки: участки изготовления тройников, отводов, переходов и заглушек, участок планирования производства.

Основными задачами цеха являются:

1. Выпуск продукции по ГОСТ (отводов, тройников, переходов и заглушек) в соответствии с требованиями стандартов, технических условий, проектно-конструкторской и технологической документации, условиями поставки и договоров;

2. Планирование выпуска продукции по ГОСТ;

3. Подготовка и заключение договоров на поставку продукции по ГОСТ; осуществление поставки продукции по ГОСТ потребителям в сроки и в объёме в соответствии с заключёнными договорами;

4. Приём, учёт, хранение и отпуск материалов и готовой продукции по ГОСТ.

· Цех по изготовлению отводов, окраске и упаковке СДТ № 3

Включает в себя участки: окраски и упаковки, изготовления отводов.

Основными задачами цеха являются:

1. Выпуск отводов гнутых ТВЧ и кривых вставок, нанесение антикоррозийного покрытия на соединительные детали и упаковка деталей в соответствии с требованиями стандартов, технических условий, проектно-конструкторской и технологической документации, условиями поставки и договоров;

2. Обеспечение планируемого уровня рентабельности производства, усовершенствование системы управления производственным цехом.

· Управление по персоналу, связям с общественностью, социальным и общим вопросам

Включает в себя: отдел планирования и организации труда, отдел по работе с персоналом, канцелярию, отдел по связям с общественностью, врачебный здравпункт.

Основными задачами управления:

1. Организация процессов труда и управления ими на предприятии в соответствии с его целями и стратегией, направленными на производство качественной и конкурентно-способной продукции, на основе рационального использования трудового потенциала работников.

2. Нормирование труда;

3. Организация оплаты и стимулирования труда;

4. Управление затратами на персонал;

5. Организация процесса по управлению формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника;

6. Работа по формированию кадровой и социальной политик предприятия, определение их основных направлений и мер по реализации в соответствии со стратегией развития завода;

7. Развитие корпоративной культуры с целью формирования у персонала приверженности к культурным и идеологическим ценностям предприятия, повышения к нему лояльности.

· Дирекция по информационным технологиям

Включает в себя: отдел программного обеспечения, отдел технического обеспечения.

Основные задачи дирекции:

1. Разработка, внедрение и сопровождение прикладного программного обеспечения, необходимого для автоматизации процесса управления ОАО "Трубодеталь";

2. Организация автоматизированного процесса управления ОАО «Трубодеталь» с применением современных средств обработки и хранения информации на основе локальной компьютерной сети;

3. Контроль соблюдения договорных условий между ОАО "Трубодеталь" и предприятиями, оказывающими услуги (по технической поддержке и сервисному обслуживанию принтеров, копировально-множительных и факс-аппаратов, по техническому обслуживанию и ремонту средств связи), учет, исполнение обязательств;

· Дирекция по качеству

Включает в себя: отдел технического контроля, отдел управления качеством и сертификации, отдел главного метролога, лабораторию неразрушающего контроля, испытательный центр, отдел охраны труда и промышленной безопасности.

Основные задачи дирекции:

1. Предотвращение выпуска Обществом продукции, несоответствующей нормативно-технической документации, и попадания ее потребителю;

2. Руководство деятельностью по поддержанию в рабочем состоянии и постоянному совершенствованию Системы менеджмента качества;

3. Организация метрологического обеспечения производства;

4. Руководство деятельностью Общества по вопросам лицензирования и сертификации продукции, Системы менеджмента качества;

5. Укрепление производственной дисциплины и повышение ответственности всех звеньев производства за качество выпускаемой продукции в соответствии с Политикой в области качества;

6. Обеспечение промышленной безопасности в Обществе путём проведения организационно-технических мероприятий, направленных на безопасное функционирование производственных объектов;

7. Контроль продукции и материалов на соответствие требованиям нормативной документации механических свойств основного материала и сварного соединения; контроль материалов, сырья, полуфабрикатов и соответствие требованиям НД химического состава, физико-химических свойств; обследование условий труда по воздействию на работающих вредных производственных факторов.

· Специальное конструкторское бюро

Включает в себя: отдел главного сварщика, отдел главного технолога, отдел главного конструктора, инструментальный цех № 9.

Основные задачи дирекции:

1. Разработка конструкторской документации на конкурентоспособные по техническому уровню детали и узлы трубопроводов и разработка новых технологий на конкурентоспособные по техническому уровню детали и узлы трубопроводов;

2. Обеспечение высокого технического уровня изготавливаемых изделий;

3. Обеспечение технологической подготовки предприятия к производству новой продукции и внедрение конкурентоспособных технологий в производство;

4. Технологическая подготовка производства в области сварочных газорезательных работ и обеспечение высокого технического уровня изготавливаемых изделий;

5. Изготовление и ремонт штамповой и технологической оснастки.

· Управление по логистике и материально-техническому снабжению

Включает в себя: отдел производственной логистики, транспортный цех, складское хозяйство.

Основные задачи управления:

1. Планирование выпуска продукции и регулирование межцеховой кооперации;

2. Подготовка и заключение договоров на поставку и сбыт продукции и материально-технических ресурсов;

3. Своевременное и качественное оформление таможенных процедур по отправке продукции на экспорт и получение импортных грузов;

4. Осуществление поставки продукции потребителям в сроки и в объёме в соответствии с заключёнными договорами;

5. Приём, учёт, хранение и отпуск материалов и готовой продукции.

· Дирекция по экономике и финансам

Включает в себя: отдел экономического планирования и анализа, бухгалтерию.

Основные задачи дирекции:

1. Координация работ по управлению финансами для достижения поставленных целей;

2. Организация и руководство бюджетным процессом;

3. Организация процесса страхования;

4. Достижение качества планирования в целях управления финансовым результатом финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

5. Организация бухгалтерского учета в Обществе и контроль за рациональным, экономным использованием всех видов ресурсов, сохранностью собственности, активным воздействием на повышение эффективности хозяйственной деятельности Общества.

· Управление безопасности

Основные задачи управления:

1. Обеспечение сохранности имущества общества, безопасности объектов Общества, защита жизни и здоровья его работников, содействие правоохранительным органам в обеспечении правопорядка;

2. Планирование и осуществление мероприятий по гражданской обороне и защите персонала от чрезвычайных ситуаций по повышению и поддержанию устойчивого функционирования предприятия в военное время и обеспечения жизнедеятельности персонала в чрезвычайных ситуациях.

· Дирекция по правовым вопросам

Основные задачи дирекции:

1. Обеспечение законности в деятельности Общества;

2. Юридическая защита интересов предприятия;

3. Договорная, претензионная и исковая работа;

4. Обеспечение созыва и проведения общего собрания акционеров общества.

· Дирекция по стратегическому развитию

Включает в себя: управление операционных улучшений, отдел инвестиций.

Основные задачи дирекции:

1. Организация работы по планированию, анализу и контролю инвестиционной деятельности предприятия;

2. Построение системы измерения производительности труда и простоев в цехах основного производства, оптимизация производственной деятельности;

3. Разработка и реализация среднесрочной стратегической программы предприятия.

· Управление сервисных услуг

Основные задачи управления:

1. Повышение эффективности управления;

2. Контроль соблюдения договорных условий между ОАО "Трубодеталь" и предприятиями, оказывающими услуги по:

- автотранспорту,

- энерго-ремонтному и ремонтно-техническому обслуживанию,

- строительству,

- питанию,

- клинингу,

- благоустройству,

- организации отдыха на базе "Русь",

- оздоровления в детских оздоровительных лагерях.

3. Проведение тендеров и организация работы по передачи имущества в аренду;

4. Учет и исполнение договорных обязательств между ОАО "Трубодеталь" и предприятиями, оказывающими услуги.

Организационная структура данного предприятия изображена на рисунке 5.1



1 – стратегические хозяйственные подразделения

2 – хозяйственные центры прибыли

3 - юридически самостоятельные центры прибыли

Рисунок 5.1
2

5.2 Уровни управления

1. Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных свя­зей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функ­циональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным ру­ководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наибо­лее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкурен­цию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реали­зации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных под­разделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. [7, с. 47] Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных про­мышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно ис­следовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек. [5, с. 38]

2. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги.

Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.
Наиболее общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей

На данном предприятии существуют проблемы с длинной «цепью команд», которая доходит до руководителей низшего звена несвоевременной и нечеткой в своих формулировках. Это в свою очередь приостанавливает правильный процесс работы отделов, а также несоответствие фактических результатов плановым.

3. Централизация и децентрализация

Оpгaнизaции, в кoтopыx pyкoвoдcтвo выcшeгo звeнa ocтaвляeт зa coбoй бoльшyю чacть пoлнoмoчий, нeoбxoдимыx для пpинятия вaжнeйшиx peшeний, нaзывaютcя цeнтpaлизoвaнными.

Дeцeнтpaлизoвaнныe opгaнизaции — тaкиe opгaнизaции, в кoтopыx пoлнoмoчия pacпpeдeлeны пo нижecтoящим ypoвням yпpaвлeния.

Нa пpaктикe нe вcтpeчaeтcя пoлнocтью цeнтpaлизoвaнныx или дeцeнтpaлизoвaнныx opгaнизaций.

Для тoгo чтoбы oпpeдeлить, нacкoлькo дaннaя opгaнизaция цeнтpaлизoвaнa пo cpaвнeнию c дpyгими, выявляют cлeдyющиe xapaктepиcтики:

· кoличecтвo peшeний, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx yпpaвлeния. Чeм бoльшe чиcлo peшeний, кoтopыe пpинимaют нижecтoящиe pyкoвoдитeли, тeм мeньшe cтeпeнь цeнтpaлизaции;

· вaжнocть peшeний, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx;

· пocлeдcтвия peшeний, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx. Еcли pyкoвoдитeли cpeднeгo звeнa мoгyт пpинимaть peшeния, зaтpaгивaющиe бoлee чeм oднy фyнкцию, тo opгaнизaция cлaбo цeнтpaлизoвaнa;

· кoнтpoль зa paбoтoй пoдчинeнныx. В cлaбo цeнтpaлизoвaннoй opгaнизaции выcшee pyкoвoдcтвo peдкo пpoвepяeт пoвceднeвныe peшeния пoдчинeнныx pyкoвoдитeлeй. Оцeнкa дeйcтвий дeлaeтcя нa ocнoвaнии cyммapныx дocтигнyтыx peзyльтaтoв.

ОАО Трубодеталь больше склонно к централизованной структуре управления, так как важность принятия решения на нижестоящих уровнях намного уступает руководителям выше стоящих уровней.

Дocтoинcтвa цeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp cocтoят в cлeдyющeм:

· цeнтpaлизaция yлyчшaeт кoнтpoль и кoopдинaцию cпeциaлизиpoвaнныx фyнкций, yмeньшaeт кoличecтвo и мacштaбы oшибoчныx peшeний, пpинимaeмыx мeнee oпытными мeнeджepaми;

· cильнoe цeнтpaлизoвaннoe yпpaвлeниe пoзвoляeт избeжaть cитyaций, пpи кoтopыx oдни oтдeлы фиpмы pacтyт и paзвивaютcя зa cчeт дpyгиx или opгaнизaции в цeлoм;

· цeнтpaлизoвaннoe yпpaвлeниe пoзвoляeт бoлee экoнoмнo и лeгкo иcпoльзoвaть oпыт и знaния пepcoнaлa цeнтpaльнoгo aдминиcтpaтивнoгo opгaнa.

Сyщecтвyeт pяд пpeимyщecтв дeцeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp:

· yпpaвлять кpyпными opгaнизaциями цeнтpaлизoвaннo нeвoзмoжнo из-зa oгpoмнoгo кoличecтвa тpeбyющeйcя инфopмaции и, cлeдoвaтeльнo, cлoжнocти пpoцecca пpинятия peшeний;

· дeцeнтpaлизaция дaeт вoзмoжнocть пpинимaть peшeния тoмy pyкoвoдитeлю, кoтopый ближe вceгo cтoит к вoзникшeй пpoблeмe и лyчшe вcex ee знaeт;

· дeцeнтpaлизaция cтимyлиpyeт инициaтивy и пoзвoляeт личнocти oтoждecтвить ceбя c opгaнизaциeй;

· дeцeнтpaлизaция пoмoгaeт пoдгoтoвкe мoлoдoгo pyкoвoдитeля к бoлee выcoким дoлжнocтям, пpeдocтaвляя eмy вoзмoжнocть пpинимaть вaжныe peшeния в нaчaлe кapьepы.

4. Специализация

Одно из различий между функциональной и специализированной структурами определяется уровнем, на котором принимаются решения. В функциональной структуре различия в обязанностях инженеров и бухгалтеров устанавливались бы на высшем уровне управления. В специализированной структуре решение спускается ниже по иерархии до уровня глав подразделений.

Специализированная структура, основанная на ключевых этапах производственного процесса, состоит из технологических подразделений. Например, в компании, выпускающей столы, могли бы действовать три подразделения - по одному на каждую фазу производственного процесса. Первое подразделение занималось бы изготовлением из пиломатериалов деталей нужного размера и формы. Второе - просверливанием отверстий в деталях и производством полуфабрикатов, третье - сборкой и окончательной отделкой столов. Подразделение по технологическому процессу позволяет работникам специализироваться на определенных операциях, что способствует повышению производительности труда.

В данном случае предприятие имеет некую специлизацию по выпуску продукции. Для производства деталей существует несколько последовательно зависимый цехов: Термо-прессово-сварочный цех № 1, Прессовый цех № 2, Цех по изготовлению отводов, окраске и упаковке СДТ № 3.

Специализированные подразделения обладают многими достоинствами. Они способны быстро реагировать на изменения, потому что не должны координировать свою деятельность с другими подразделениями, что делает организацию более гибкой. Подобная структура способствует улучшению обслуживания потребителей, так как каждое подразделение занимается ограниченным кругом товаров, потребителей или географических регионов. В такой структуре руководителям верхних уровней легче сосредоточиться на комплексных проблемах, а начинающие менеджеры приобретают более широкий профессиональный опыт (поскольку имеют возможность испробовать себя в выполнении различных функций в своем подразделении).

Но подразделение по ТИПУ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ имеет и свои недостатки. Оно может привести к дублированию ресурсов в разных структурных единицах, увеличивая тем самым величину издержек. Кроме того, координация между подразделениями может оказаться слишком слабой: работники отдельных подразделений порой слишком сильно концентрируются на узких целях своего подразделения и забывают о конечной цели организации. И наконец, может возникнуть ситуация, когда подразделения начнут конкурировать друг с другом за работников, денежные средства и другие ресурсы, а такое соперничество способно нанести ущерб организации в целом.

5. Регламентация

Регламентация труда означает установление и строгое соблюдение определенных правил, инструкций, нормативов, основанных на объективных закономерностях. От используемых методов и от организации труда руководителя во многом зависит успех всей работы по совершенствованию управления. Когда мало внимания уделяется изучению и применению научных принципов организации труда, их заменяют эмпирически найденными, в которых удачные приемы соседствуют с неэффективными методами. В коллективе трудно наладить эффективную работу, когда руководитель и его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы. Устаревшие методы работы и неэффективный индивидуальный рабочий стиль превращают данный коллектив в наиболее слабое звено системы управления. Из общего круга вопросов организации труда руководителя особое значение имеют планирование и распределение рабочего времени руководителя. Планирование труда руководителя осуществляется в форме разработки плана работы на определенный период времени либо путем формирования планов выполнения конкретных работ и мероприятий. Типовыми составляющими труда руководителя, учитываемыми при установлении распорядка работы, являются: постановка целей (определение цели, ситуационный анализ, формулирование цели); планирование работы (подготовка к реализации поставленной цели, рациональное распределение рабочего времени, поиск путей сокращения сроков исполнения решаемых задач); установление приоритетности задач, мероприятий, намеченных к исполнению; осуществление контрольных функций (анализ данных о ходе выполнения заданий, контроль достижения поставленных целей); информация и коммуникация (организация и проведение совещаний, рациональное ведение корреспонденции, управление потоком посетителей).

Так на предприятии существуют жесткие инструкции для работников низшего звена, а для сотрудников высшего звена предоставляется возможность гибкости и инициативы.

6. Единоначалие

В ОАО Трубодеталь присутствует единоначалие сотрудников высшего звена к своим подчиненным. организации управления, при которой глава фирмы, компании, организации правомочен принимать юридически обязательные решения для всех работников, занятых в данных фирмах и организациях.

Двойное подчинение обычно возникает при совмещении деятельности сотрудника на двух должностях в одной компании, причем эти должности могут быть как в штатных расписаниях разных подразделений, так и в рамках одного отдела.

Первая ситуация характерна в основном для компаний с линейной организационной структурой. Специалисту предлагается так называемое «внутренне совмещение». Например, бухгалтеру, обладающему необходимыми дополнительными знаниями и навыками, может быть, предложено совмещать основную работу в своем подразделении с работой экономиста в финансово-учетном отделе.

Вторая ситуация больше свойственна компаниям с матричной структурой управления, когда для выполнения определенного проекта образуется рабочая группа, включающая в себя сотрудников разных отделов. При этом каждый сотрудник подчиняется одновременно и руководителю своего функционального подразделения, и руководителю проекта.

В каждой из таких ситуаций теряется принцип единоначалия, сотрудник попадает в двойное подчинение, которое может нести в себе как плюсы, так и минусы для каждой из сторон треугольника. Положительные для сотрудника стороны вполне понятны: расширение полномочий, дополнительный заработок, возможность реализоваться в новом виде деятельности. Обратная сторона медали, к сожалению, изначально бывает не так очевидна, поэтому нужно ясно представлять себе, чем она может быть чревата.

Самой распространенной проблемой двойного подчинения является несогласованность руководителей в постановке задач подчиненному. Нередко каждый из них стремится использовать работника в большей степени, чем коллега, искренне полагая, что именно его задачи являются для подчиненного приоритетными. Для того, чтобы справиться со всеми делами, щедро нагруженными на него с двух сторон, подчиненному зачастую приходится трудиться после окончания рабочего дня, выходить на работу в выходные. При этом компенсировать переработки ни один из начальников, как правило, не спешит.

Ситуацию может обострять банальная борьба двух руководителей за власть и авторитет среди подчиненных. Сотрудник в таком случае становится слугой двух господ, часто забывая, что при конфронтации двух руководителей ни в коем случае нельзя демонстративно становиться на сторону одного из них. Этим можно еще более усугубить конфликт и нажить себе врага в лице второго начальника. Гораздо правильнее будет держать нейтралитет.

В таком случае ОАО Трубодеталь ограничилось одним исполнительным органом в лице генерального директора, котрый представляет единоначалие для все организации.

В результате мы построили континуум бухгалтерского отдела по всем использованным характеристикам:

Большой объем управления Малый объем управления
Вертикальная организация Горизонтальная организация
Централизация Децентрализация
Узкая специализация Отсутствие специализации
Строгая регламентация Слабая регламентация
Единоначалие Множественное подчинение
Хорошо налаженные коммуникации Плохо налаженные коммуникации

Выводы и рекомендации

·еще больше децентрализовать процесс принятия решений и делегировать полномочия, чтобы ускорить принятие решения, усилить мотивацию исполнителей и их приверженность организации;

·ослабить специализацию, чтобы предоставить работникам возможности роста и повысить их ответственность за порученное дело (расширение позволит владеть ситуацией полностью, со всех сторон);

·установить порядок, согласно которому у каждого подчиненного будет только один начальник (каждый должен понимать ответственность, возложенную на него).

Наладить коммуникации для доведения своевременной и качественной информации до своих работников.


5.3. Характеристика коллектива

Таблица 5.1 - Характеристика коллектива

Сотрудник Должность Стаж в отделе, лет Возраст, лет Пол
Краева Галина Ивановна Главный Бухгалтер 10 50 Ж
Лопатина Елена Николаевна Бухгалтер 2 категории 23 46 Ж
Усова Олеся Валерьевна Бухгалтер 2 категории 2 25 Ж
Морозова Ольга Петровна Бухгалтер 2 категории 10 50 Ж
Собещанская Любовь Николаевна Бухгалтер 2 категории 20 45 Ж
Каланда Валентина Петровна Бухгалтер 1 категории 13 48 Ж
Ячменникова Алла Валерьевна Бухгалтер 6 28 Ж

5.4 Симптомы структурных недостатков

Анализ структурных недостатков выполнен с использованием опросного листа симптомов структурных недостатков, предложенных Джоном Чайлдом (JohnChild) в 1984 году и приведенным в приложении 2.

Анализ проводился следующим образом: было опрошено 7 респондентов, каждый ответ сотрудника приравнивался к 1 баллу. Т.о., максимальное количество баллов равно 7. Исходя из этого, мы можем оценить каждый из структурных недостатков отдела и организации в целом. Результаты тестирования представлены в таблице 5 и таблице 6.

Таблица 5 - Симптомы структурных недостатков в отделе

Симптомы структурных недостатков Баллы по отделу Максимальный балл Доля работников, выделивших данный недостаток, %
Низкий уровень морали и мотивации 8 20 40
Решения принимаются медленно и некачественно 6 20 30
Конфликты и отсутствие координации 9 15 60
Темпы роста затрат опережают темпы инфляции 2 10 20
Организация неспособна новаторски отвечать на изменения обстоятельств 2 15 13,3

Таблица 6 - Симптомы структурных недостатков в организации

Симптомы структурных недостатков Баллы по организации Максимальный балл Доля работников, выделивших данный недостаток, %
Низкий уровень морали и мотивации 10 20 50
Решения принимаются медленно и некачественно 7 20 35
Конфликты и отсутствие координации 8 15 53
Темпы роста затрат опережают темпы инфляции 4 10 40
Организация неспособна новаторски отвечать на изменения обстоятельств 3 15 20

Выводы и рекомендации

Анализируя представленные результаты, можно сделать вывод, что в целом в организации, как и в отделе существуют структурные недостатки, которые необходимо искоренять.

Как и любая другая организация ОАО «Трубодеталь» имеет свои недостатки. Руководителю не под силу искоренить их навсегда, но будет полезным узнать те моменты, которые не устраивают сотрудников, и иметь их в виду, общаясь с членами организации, выдавая те или иные распоряжения.

Основные причины, вызывающие нарушение баланса в организации:

· постоянные конфликты и отсутствие координации;

· низкий уровень морали и мотивации, как в отдельности по отделу так и в целом по предприятию.

Для решения этих проблем необходимо иметь налаженное руководство.

Меры, призванные не допустить повторения уже случившихся конфликтов или возникновения новых, спровоцированных самим субъектом, целесообразно сочетать с систематической работой по укреплению "здоровья" коллектива, иначе говоря, по созданию условий, препятствующие возникновению любых конфликтов. Существует несколько таких условий:

1. Сплочение персонала, целеустремленность, избавление от бездельников

2. Забота о справедливости.

Несправедливость – один из самых сильных генераторов состояния готовности к конфликту. При этом совсем не обязательно, чтобы она относилась к самому субъекту. Бывает, что острую реакцию вызывает несправедливость, проявленная в отношении совершенно постороннего лица или группы.

3. Полная и достоверная информация.

Важнейший компонент состояния готовности к конфликту, а затем и генератор "конфликтной энергии" – чувство опасности, угрозы. Оно возникает, когда происходит что-то непонятное для субъекта – вокруг него или с ним самим. Для этого необходимо наладить информационные каналы в организации.

Для повышения мотивации в организации необходимо исследовать мотивационный климат в коллективе, который будет изложен в следующем разделе.


6 ОПРЕДЕЛЕНИЕ МОТИВАЦИОННОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ

6 .1 Тест 1 «Я хочу…»

На основании мотивационной теории Маслоу все потребности человека делятся на 5 групп: физиологические и материальные, в безопасности и уверенности в будущем, социальные, в уважении и самовыражении. Все потребности располагаются в строгой иерархической последовательности. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной.

Т.о., руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими.

Проведя тестирование всех 7 сотрудников (тест «Я хочу»), мы представили полученные результаты в сводной таблице.

Таблица 6.1 - Тест «Я хочу» (на основе использования пирамиды Маслоу)

Потребности Сотрудники
Руководитель 1 2 3 4 5 6
I уровень (материальное положение) 30 27 17 13 26 25 28
II уровень (потребность в безопасности) 27 34 24 20 29 26 24
III уровень (потребность в межличностных связях) 9 14 15 15 15 10 8
IV уровень (потребность в уважении) 17 18 21 26 17 27 27
V уровень (потребность в самовыражении) 22 12 28 29 18 19 23
Итого: 105 105 105 105 105 105 105

На основе полученных данных мы построили профиль удовлетворенности каждого из сотрудников.

Зона неудовлетворенности

Зона частичной удовлетворенности

Зона удовлетворенности


Рис. - График «Профиль удовлетворенности» для руководителя

Вывод: как видно на графике, наиболее неудовлетворенными для начальника являются материальные потребности (30) и потребность в безопасности (27). Это говорит о том, что для начальника его материальное благосостояние, а вместе с этим безопасность и уверенность в завтрашнем дне, являются превалирующими над всеми остальными потребностями. Вероятнее всего, руководитель, считая материальное вознаграждение наиболее сильным мотиватором, использует его при работе с сотрудниками. Ориентируясь на свои потребности в безопасности, данный менеджер заботится о соответствующих условиях труда (тепло, освещенность и оснащение кабинета, надежность охраны и т.д.), что, несомненно, является важным фактором для успешной работы всего коллектива.

В зоне полной удовлетворенности находится потребность в межличностных связях (9), что положительно сказывается на общении начальника со своими подчиненными. Он без труда находит общий язык со всеми сотрудниками, а они, в свою очередь, испытывают доверие к руководителю и всегда надеются на его поддержку.

Потребности в уважении (17) и самовыражении (22) попали в зону частичной удовлетворенности. Это говорит о том, что начальник, как опытный руководитель, добился больших успехов в продвижении по карьерной лестнице, но пока не готов останавливаться на достигнутом. Вероятно, руководитель желает пройти дополнительное обучение, чтобы повысить свою квалификацию и добиться публичного признания заслуг. Имея гарантию занятости сегодня, руководитель пытается творчески себя реализовать, проявить свои способности в сложных ситуациях, чтобы добиться желаемого успеха.

Рис. - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудника 1

Зона неудовлетворенности

Зона частичной удовлетворенности

Зона удовлетворенности

Вывод: как видно на графике, наиболее неудовлетворенными являются потребности в материальном положении (27) и безопасности (34). Материальное вознаграждение является для него самым ценным, поэтому данный мотиватор может использоваться руководителем для организации эффективной работы.

Сотрудника беспокоит гарантия сохранения рабочего места, что естественно в условиях жесткой конкуренции. На смену опытным, проработавшим достаточно долгое время в организации, приходят молодые, амбициозные, работники. Неудовлетворенность потребности в безопасности объясняется влиянием существующей экономической нестабильности в нашей стране. ОАО «Трубодеталь» в настоящее время (в условиях кризиса) проводит большое сокращение управленческого персонала, поэтому обеспокоенность в завтрашнем дне небезосновательна. Для сохранения ценного сотрудника и мотивации его на продуктивную работу в целях сохранения предприятия необходимо не только материальное подкрепление, но и убеждение работника в том, что он в безопасности. Несмотря на экономическую нестабильность, крупное предприятие производящее детали для трубопроводов не прервет свою работу, так как перекачка нефти в условиях заниженных цен не снижается а даже увеличивается (основные потребители ОАО АК «Транснефть»)

Сотрудник частично удовлетворен потребностью в межличностных связях (14) и потребностью в уважении (18). Это говорит о том, что ему не хватает дополнительного обучения с целью повышения квалификации, а также возможностей в продвижении по карьерной лестнице. Окружающий коллектив вполне устраивает данного сотрудника, хотя он четко видит свою роль в нем, что является сдерживающим фактором, мешающим ему самореализовываться.

Наиболее удовлетворенной является потребность в самовыражении (12). Данная потребность не может быть удовлетворена полностью никогда. Однако сотрудник довольно давно работает на данном предприятии (23 лет). Достаточно часто демонстрировал свои творческие способности, накопленный опыт и умение принимать решения в сложных ситуациях.

Вероятно, более важным для работника являются не вторичная потребность – самореализация, а первичные – безопасность и материальное положение.

Рис. - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудника 2

Зона неудовлетворенности

Зона частичной удовлетворенности

Зона удовлетворенности

Вывод: как видно на графике, наиболее неудовлетворенной является потребность в самовыражении (27). Желая участвовать в творческих проектах и решать сложные задачи с неоднозначными результатами, сотрудник на данном этапе не может этого добиться. Сотруднику не хватает творческой самореализации и возможности проявить себя как опытный специалист в сложных ситуациях. Руководителю в данном случае необходимо направлять данного сотрудника на корпоративные мероприятия, проводимые ОМК и ОАО «Трубодеталь» для реализации своих способностей. Кроме того, необходимо «преподносить» выполняемую работу как наиболее важную и ценную для данного подразделения, и в целом по предприятию.

В зону частичной удовлетворенности находятся: материальное положение (17), потребность в безопасности (24), потребность в межличностных связях (15), потребность в уважении (21). Частичная удовлетворенность потребности в безопасности объясняется влиянием существующей экономической нестабильности в нашей стране и молодостью сотрудника. Его беспокоит гарантия сохранения рабочего места, что естественно в условиях жесткой конкуренции между сотрудниками. Материальное вознаграждение является для него ценным, поэтому данный мотиватор может использоваться руководителем для организации эффективной работы. Сотрудник, достаточно молодой, и на донный момент идет адаптация в новом коллективе. Межличностные связи с работниками, в том числе и с руководителями выстраиваются годами. Поэтому руководителю для поддержания высокой работоспособности данного сотрудника необходимо помочь ему открыться в коллективе за счет корпоративных встреч, присутствия на заседаниях и предоставление права голоса.

Уважение будет только тогда когда человек успешен в своем деле, опытен и может подать пример, и дать напутствие в работе. Возможно, у молодого специалиста данных качеств пока нет, так как некоторые из них приходят со временем. Руководителю в данном случае необходимо поддержать работника, то есть предоставить ответственную работу. Возможно, сотруднику не хватает публичной похвалы, а именно вывесить успешную работу на доске почета или огласить успешные результаты деятельности перед всем коллективом.

Рис. - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудника 3

Зона неудовлетворенности

Зона частичной удовлетворенности

Зона удовлетворенности

Вывод: как видно из графика, наиболее неудовлетворенной для сотрудника является потребность в самовыражении (29) и в уважении (26).Это означает, что ему в большей мере не хватает творческой самореализации и возможности проявить себя в трудной ситуации. Сотрудник желает получать ответственные задания, пользуясь доверием руководителя, и выполнять их, оправдывая его ожидания. Старается проявлять свои способности, участвуя в долгосрочных проектах. При этом сотрудник понимает необходимость дополнительного обучения и повышения квалификации, поскольку осознает, что пока не может полностью реализовать свои способности.

Остальные потребности находятся в зоне частичной удовлетворенности: материальное положение – 13, безопасность – 20, потребность в межличностных связях – 15. Это говорит о том, что сотруднику не хватает хорошего микроклимата в коллективе, он опасается за сохранение своего рабочего места, то есть ему необходимы гарантии занятости. Учитывая частичную удовлетворенность материальным положением, сотрудника приветствует материальное вознаграждение. При этом данный метод следует разумно сочетать с такими, как публичное признание заслуг подчиненного внутри коллектива, внимание и доверие со стороны начальника.

Рис. - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудника 4

Зона неудовлетворенности

Зона частичной удовлетворенности

Зона удовлетворенности

На основании приложенного графика видно, что в зоне неудовлетворенности лежа: материальное положение (26) и потребность в безопасности (29). Наиболее эффективной для данного сотрудника будет материальное вознаграждение либо вознаграждение в виде подарков. На сегодняшний день материальный аспект является наиболее важным и если руководитель удовлетворит данную потребность, то эффект от сделанной работы будет значительно выше вложенных средств.

В условиях надвигающегося кризиса и массовых увольнений потребность в завтрашнем дне является наиболее важной. Помимо этого существует большая конкуренция между специалистами данной должности (экономист, бухгалтер) и допущение «мизерной» ошибки может привести к замене. Также обеспокоенность в вопросах пенсионных выплат их качеством и количеством в бедующем.

В данной ситуации руководителю, прежде всего, необходимо психологически внушить человеку что «все будет хорошо» и «трубный бизнес не встанет». Возможно, развесить какие - либо лозунги: например «Мы не боимся кризиса у нас хорошие показатели эффективной работы!». Что касается пенсии возможно, так как предприятие крупное, создание своего накопительного негосударственного пансионного фонда с прибавкой к данным вложения определенного процента самим предприятием. Данные деньги до наступления пенсионного возраста, возможно, вкладывать в развитие предприятия. В конце своего рабочего пути сотрудник получит пенсию в том размере, в котором он сможет себе обеспечить старость.

Такие потребности как межличностные отношения (15), уважение (17), самореализация (18) находятся в зоне частичной удовлетворенности. Это говорит о том, что сотруднику не хватает хорошего микроклимата в коллективе, он опасается за сохранение своего рабочего места, т.е. ему необходимы гарантии занятости. Он способен участвовать в долгосрочных проектах, может принимать неординарные и творческие решения. Но получение ответственных заданий и публичное признание заслуг, ровно, как и продвижение по карьерной лестнице в меньшей мере стимулируют сотрудника, нежели материальное вознаграждение.

Рис. - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудника 5

Зона неудовлетворенности

Зона частичной удовлетворенности

Зона удовлетворенности

На основании построенного профиля удовлетворенности можно сделать следующие выводы:

- в зоне неудовлетворенности находятся потребности: безопасность, в уважении.

Это говорит о том, что сотруднику не хватает возможности в продвижении по карьерной лестнице, а также дополнительного обучения с целью повышения квалификации. Работник стремится к творческой самореализации, ищет возможности проявить себя в сложных ситуациях как опытный специалист. Помимо этого, ему необходимо публичное признание его заслуг.

Работника беспокоит гарантия сохранения рабочего места, а также существующей экономической нестабильности в нашей стране.

- в зоне частичной удовлетворенности находятся: материальное положение, потребность в самовыражении.

Материальное вознаграждение хотя и важно для сотрудника, но это не единственный фактор, стимулирующий его деятельность: также важно одобрение и внимание со стороны начальства, а также публичное признание его успехов.

Наиболее удовлетворенной является потребность в межличностных связях . То есть данный сотрудник комфортно чувствует себя в рабочем коллективе, доверяет своим коллегам, прислушивается к их мнению и уверен, что всегда будет услышан. Он осознает себя участником неформальной группы, ценит и уважает дух единой команды. Данное качество помогает сотруднику в работе, потому что хороший рабочий коллектив – залог успешной работы организации.

Рис. - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудника 6

Зона неудовлетворенности

Зона частичной удовлетворенности

Зона удовлетворенности

Вывод: как видно из графика в зоне неудовлетворенности находятся потребности: материальное положение и потребность в уважении.

Это означает, что работнику в большей мере не хватает творческой самореализации и возможности проявить себя в трудной ситуации. Сотрудник желает получать ответственные задания, пользуясь доверием руководителя, и выполнять их, оправдывая его ожидания. Сотрудник стремится к продвижению по служебной лестнице, старается проявлять свои способности, участвуя в долгосрочных проектах. При этом работник понимает необходимость дополнительного обучения и повышения квалификации, поскольку осознает, что пока не может полностью реализовать свои способности. Это говорит о том, что для сотрудника его материальное благосостояние является превалирующими над всеми остальными потребностями. Для него очень эффективным является материальное вознаграждение, это наиболее действенный стимул для организации плодотворной деятельности работника.

Потребности в безопасности, самовыражении попали в зону частичной удовлетворенности. Гарантировать стабильность трудно в условиях быстро меняющегося рынка, инноваций, и новых сотрудников более знакомых с нововведениями. Однако если работник действительно ценный и надежный необходимо не только материально стимулировать но и дать гарантию бедующего.

Наиболее удовлетворенной является потребность в межличностных связях. Данный сотрудник комфортно чувствует себя в рабочем коллективе, доверяет своим коллегам, прислушивается к их мнению. Он осознает себя участником неформальной группы, ценит и уважает дух единой команды.

Выводы и рекомендации

1. На основании проведенных тестов и построенных профилей удовлетворенности выяснилось, что у сотрудников 1,4,6,и руководителя имеется неудовлетворенность в материальном положении. Рекомендации:

- Установить процент премии от качественно выполненной работы данного сотрудника;

- Установить процент надбавки за увеличение технико-экономических показателей в целом по предприятию;

- Предоставление возможности заработать, выполняя работу повышенной сложности;

- Возможность получения призов при участии сотрудников в соревнованиях, конференциях.

- По окончании года работникам, которые внесли наибольший вклад в развитие предприятия, выплачивается премия;

- Премии за выслугу лет;

- Предоставление путевок в санатории, базы отдыха, балетов на концерты в кино и т.д. за успешный рабочий квартал

- Обеспечить продвижение по карьерной лестнице

2. Потребность в безопасности является главной у сотрудников 1,4,5, руководитель группы. Рекомендации

- Психологически настроить работников на уверенность в бедующем; (помощь специалиста - психолога)

- Провести агитацию путем раздачи листовок с лозунгами: «Мы кризиса не боимся!», «Наши сотрудники наше все вместе мы сможем многое!».

- Создать негосударственный пенсионный фонд и помогать людям накапливать пенсию ( ОАО «Трубодеталь будет вносить % пенсии от себя)

- При увольнении руководствоваться всеми качествами сотрудника накопленными, приобретенными и имеющимися. Разработать определенную специфику увольнения на основании проведенного анализа всей работы.

3. Для 3 сотрудников (2,3,5,6) наиболее важным является потребность в уважении и самоактуализации. Рекомендации

- дать возможность для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать свой потенциал, реализовать себя как личность, повысить уровень компетентности.

- Продвижение по служебной лестнице. Им стоит дать возможность проявить руководительские качества, для этого необходимо давать сложную и важную работу, требующую полной отдачи и ответственности.

- Необходимо делегировать сотрудникам дополнительные права и полномочия, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач.

- Помимо этого необходимо поощрять и развивать их творческие способности.

- Создать ситуации с проявлением творческого потенциала, способствующие дальнейшему развитию способностей работников.

- Привлекать работников к выработке решений, давая возможность проявить индивидуальность и творческое начало.

- Сотрудникам необходимо обеспечить положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

- Публичная похвала (совестная и доска почета)

- Высоко оценивать и поощрять, достигнутые результаты.

6.2 Тест 2 (на основе теории Д. МакКлелланда)

В основе теории мотивации Д. МакКлелланда лежит разделение всех потребностей человека на три группы

- Потребность во власти

- Потребность в успехе

- Потребность в причастности

На основании проведенных тестов, на предприятии ОАО «Трубодеталь», конкретно в отделе бухгалтерии выяснилось следующие:

Группы Руководитель 1 2 3 4 5 6
А 4 3 2 4 2 3
В 3

Руководитель имеет потребность во власти. Данная потребность выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью во власти энергичны, не боятся конфронтации, стремятся отстать свое мнение, хорошие ораторы, требующие к себе повышенного внимания со стороны окружающих. Для данных людей бать руководителем значит иметь возможность самореализоваться. Действительно в своей работе главному бухгалтеру приходится общаться с директорами и начальниками, убеждая и приводя аргументы правильного ведения учета. Также необходимо правильно выстроить отношения с сотрудниками, чтобы выполнение работы было качественно и в срок.

Остальные сотрудники отдела имеют потребность в успехе. Данная потребность удовлетворяется не провозглашением успеха данного сотрудника, а процессом доведения работы до успешного завершения. Данные люди, менее рисковые, чем люди с потребностью во власти. Сотрудники не боятся брать на себя, достигнутые, результаты и должны быть вознаграждены конкретно.

Рекомендации для руководителя:

-Возможно продвижение по карьерной лестнице с целью овладения большим числом людей;

-Предоставлять возможность присутствия на серьезных заседаниях и предоставлять права голоса;

-Дать возможность привносить новые идеи решения задач, как подразделения, так и предприятия в целом;

-Дать возможность самостоятельно управлять своим коллективом и выстраивать их работу, проводить заседания в пределах группы;

-Возможность посещения курсов повышения квалификации;

-Возможность посещения различных конференций, представляя завод с новыми идеями предложениями;

-Участие в заседаниях ОМК;

-Участие в корпоративных встречах (возможно в качестве ведущего);

-Проведение проверок директором в данном подразделении и публичная похвала;

-Предоставлять решение наиболее важных вопросов в деятельности ОАО «Трубодетал»;

-Постоянное общение (проверки) со своими подчиненными по вопросам качества выполнения и сроков выполнения работ;

-Возможность самостоятельно «приводить в действие» наказание и поощрение работников.

Рекомендации для сотрудников:

- Вознаграждение сотрудников за качественно выполненную работу: материально, публичная похвала

- Дать возможность выполнения работы наиболее важной для предприятия

- Возможно продвижение по карьерной лестнице

- Участие в заседаниях как наиболее опытного и трудолюбивого сотрудника

- Возможность повышения квалификации для решения более сложных задач

- Дать возможность преуспеть в корпоративных мероприятиях, конференциях

- Работа должна быть оговорена заранее её сроки, вознаграждения за качественное выполнение

- Предоставление работы долгосрочного характера (планирование, стратегические задачи)

6.3 Тест №3. «Мотивация достижений»

Руководитель – баллов;

сотрудник №1 – 22 балла;

сотрудник №2 – 20 баллов;

сотрудник №3 – 18 баллов;

сотрудник №4 – 24 балла;

сотрудник №5 – 15 баллов;

сотрудник №6 – 19 баллов.

Выводы и рекомендации

Результат руководителя 20 баллов, что свидетельствует об его умеренно высокой мотивации. Руководитель активен в достижении успеха, но, если по каким-либо объективным причинам, не достигает его – это не становится трагедией для руководителя. Всегда старается достичь поставленной цели, и неудачи его не останавливают. Руководитель склонен к инновациям и выбору нестандартных вариантов при принятии решений. В своей деятельности старается воздерживаться от безрассудного риска, исключая для себя, поведение, чреватое крушением устремлений.


В данном случае необходимо

- Усилить «обратную связь»

- Повысить уровень вознаграждения (публичная похвала, материально)

- Возможность реализации качественных идей, нововведений

Аналогичная ситуация и у сотрудников 3 и 5.

Сотрудник 5 получил наименьшее количество баллов 15. Это говорит об их среднем уровне мотивации. Сотрудники в принципе стремятся к успеху, но также хладнокровно могут принять и неудачу.

Сотрудники 1 и 4 получили 22,24 балла соответственно, что свидетельствует об их чрезмерно высокой мотивации. Сотрудники сильно стремятся к успеху, и каждую свою неудачу и ошибку очень болезненно переживают. Они склоны к инновациям и выбору нестандартных вариантов при принятии решений. Но в какой то момент работники могут отказаться от борьбы по причине того, что испытывают истощение от эмоционального переживания. При чрезмерно высокой мотивации они оказываются под влиянием тревожного состояния и имеют высокую готовность к риску или же боится риска вообще. Как это ни парадоксально, сотрудники чаще попадают в стрессовые и травматические состояния.

- Предоставление работы требующей нестандартных стратегических решений

- Предоставление возможности заниматься творчеством (генерация новых идей, выступление на собраниях со своими идеями)

- Вознаграждение – публичная похвала

- Предоставление работы, которую данный сотрудник может решить в совершенстве (для его эмоционального удовлетворения).

- Участие в конкурсах и конференциях

В целом коллектив достаточно яркий, эмоциональный, творческий, что наиболее положительно сказывается на деятельности предприятия. «Терять» такой коллектив нельзя и по возможности прислушиваться к их пожеланиям и правильно мотивировать.

6.4 Тест № 4 «Удовлетворенность работой»

Данный тест позволяет определить, насколько устраивает сотрудника занимаемая им должность и рабочее место. Анализируя результаты тестирования, можно указать основные пункты, которые вызывают недовольство сотрудника, и дать соответствующие результаты руководителю по их устранению. Результаты тестирования представлены в таблице.

Таблица 4.4 – Результаты тестирования «Удовлетворенность работой»

№ вопроса Сотрудники
1 2 3 4 5 6 Р
1 3 3 3 1 2 2 3
2 1 1 5 1 1 3 2
3 1 2 3 3 1 1 1
4 3 2 4 1 1 4 4
5 3 1 5 3 4 3 3
6 1 1 5 2 3 3 3
7 1 3 3 4 4 2 2
8 1 5 3 4 4 2 2
9 1 5 4 1 3 2 2
10 1 5 4 1 3 2 2
11 1 3 3 1 2 1 1
12 1 2 5 1 2 2 1
13 1 1 1 1 1 3 2
14 1 2 3 2 3 2 2
Итого: 20 36 51 26 34 32 30

Самая нежелательная и «опасная» для менеджера оценка – 4-5 баллов, поскольку она указывает на крайнюю или частичную неудовлетворенность сотрудника.

Менее всех удовлетворен работой сотрудник 3 (51 балл). Больше всех работа устраивает сотрудника 1 (20 баллов).

По таблице видно, что сотрудник №2,4,5 недовольны заработной платой в сравнении что за такую работу платят на других предприятиях. В данном случае руководителю необходимо сравнить средний уровень заработной платы. Однако покидать данное место работы не желает ни кто так как. Данная ситуация объясняется тем что ОАО «Трубодеталь» предоставляет льготы (медицинское обслуживание, путевки в санатории и на базу отдыха). Так же на предоставляет работникам премии за выслугу лет (даже если работник проработал 1 год), за отличную работу и т.д. В данном случае руководителю следует пересмотреть оклады и скорректировать их на величину несоответствия рыночной стоимости профессии.

Сотрудники №2,3 недовольны продвижением по служебной лестнице. Возможно объяснение проблемы – молодость и неопытность сотрудников. В данном случае наиболее эффективным мотиватором для данных сотрудников может стать:

- Обещание руководителя повысить (возможно, внутри группы) за отличную работу в течении определенного времени.

- Повышение квалификации (обучение)

- Похвала публичная (для повышения уровня авторитета внутри группы)

Сотрудник №3, можно отметить, что его крайне не устраивают физические условия труда (при личном контакте он сообщил, что не может найти компромисс с коллегами по вопросу комнатной температуры в кабинете). Возможно, он не может влиться в коллектив из-за чего возникают неудовлетворенность слаженностью работы (аналогичная неудовлетворенность у сотрудника №6). Так как специалист молод и только начинает свою карьеру, то на данном этапе возникают разногласия с руководителем, его постоянно поправляют, объясняют ошибки. Но он творческий, амбициозный, и готов вносить новые идеи, однако пока не заработается авторитет и определенный опыт работы в данной сфере его мысли и новые идеи могут быть не услышаны. Что необходимо сделать:

- Уменьшить давление со стороны руководителя

- Дать возможность (в легких вопросах) самому принимать решения

- Предоставит возможность высказывать свои идеи

- Предоставить наставника

- Участие в корпоративных мероприятиях

Сотрудник №5 неудовлетворен стилем руководства. Возможно, данная ситуация связана с тем, что распределение работ происходит не одинаково и один сотрудник вынужден выполнять работ больше нежели другой аналогичной должности. Поэтому сотрудники оказываются, загружены не только своей работой, но и чужой (возможно даже руководителя).

Анализируя ответы руководителя, можно заметить, что он неудовлетворен слаженностью действий сослуживцев между собой. Данная ситуация объясняется тем что достаточно много ярких личностей в одном коллективе. Возможно, каждый старается преуспеть в большей степени, чем другой. Однако разногласий в работе у сотрудников нет.

Оценивая результаты в общем, можно заметить, что всех их вполне устраивает предлагаемая работа.

Вывод

На основании проведенных тестов выяснилось, что большинство работников яркие творческие личности, требующие соответствующего отношения к себе как в коллективе, так и с руководством. Достаточное количество сотрудников недовольны материальным положение, что может обуславливаться надвигающимся кризисом и возможно несоответствие рыночным расценкам профессий.

После каждого проведенного теста предоставлены рекомендации для определенного сотрудника в соответствии с его возрастом, характером, харизмой, национальностью и т.д.

7 ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

Искусству быть лидером нельзя научить,
ему можно только научиться.

(Гарольд Дженин)

7.1 Тест №5. «Лидерство»

Китайский философ Лао Цзы писал: "Лидер действует наилучшим образом тогда, когда люди едва сознают, что он существует... Когда... работа будет выполнена,.. цель достигнута, все они скажут: «Мы сделали это сами»" (процитировано у Hughes, Ginnett & Curphy, 1966, стр. 61). В настоящее время некоторые специалисты в вопросах лидерства связывают успех лидерства со способностью вырастить последователей, которые фактически не нуждаются в лидерах. Эта идея, как показывает цитата из Лао Цзы, не нова, но ее приложение к лидерству в современных организациях являет собой заметный отход от магистральной теории лидерства.

Действия индивида, который направляет, координирует и контролирует работу других, будучи для этого выбран, назначен или признан в качестве такового самой группой. Определений категории "лидерства" почти так же много, как ее исследователей. Лидерство как социальное явление присутствует во всех культурах. Более того, качество лидерства часто определяет судьбу группы или организации. К тому же в лидере почти всегда возникает необходимость, когда работу невозможно выполнить в одиночку.

Большинство людей напрямую связывают способность руководить со свойствами личности. Точка зрения разделяющих это мнение теоретиков заключается в том, что "великие люди" становятся лидерами вследствие своих выдающихся способностей и качеств. Поиск набора лидерских качеств составлял цель большинства исследований до работы Стогдилла, который обобщил более ранние изыскания, но так и не смог найти единственное качество, выделяющее человека как лидера независимо от обстоятельств, в которых он находится. Безуспешные поиски Стогдилла повлекли за собой переход от исследований черт характера лидеров к рассмотрению особенностей поведения, присущего успешным лидерам. Подоплекой этого было стремление, определив модели лидерского поведения, затем обучать руководителей ими пользоваться.

Для проведения исследования были отобраны: 1 руководитель – директор по экономике и финансам; 3 ведущих менеджера; 2 специалиста

Результаты тестирований сотрудников по тесту «Лидерство» представлены в приложении.

Ниже приведен анализ результатов для каждого члена группы.

Руководитель

Таблица 9 - Результаты теста «Лидерство» для руководителя

Самооценка Средний балл по группе
Сумма 164 147

Как видно из таблицы самооценка руководителя превышает средний балл, который поставили его коллеги. Результаты теста представлены на рисунке 15.


Рисунок 15 - Результаты теста «Лидерство» для руководителя

По графику видно, что руководитель ведет себя несколько высокомерно и самоуверенно. Он считает себя таковым, но в какой-то мере не отвечает своим действиям. Это свойственно многим руководителям, потому что им необходимо быть на шаг вперед своих коллег, быть более сдержанным, красноречивым и т.д. Он ставит свои оценки выше своих возможностей и это представляется его целью к чему он должен стремиться, в частности:

·верность слову;

·умение понимать других;

·уважение человека;

·стремление помочь людям;

·склонность к самообслуживанию.

·стремление к роскоши.

Последнее стремление следует либо понижать, либо продолжать скрывать от коллег.

Положительные стороны, такие как: сдержанность, постоянство в поведении не стоит принижать, а давать им наиболее адекватную оценку.

Сотрудник 1

Таблица 9 - Результаты теста «Лидерство» для сотрудника 1

Самооценка Средний балл по группе
Сумма 163 149

Такие же результаты представил сотрудник 1 в сравнении с результатами руководителя (отражены на рисунке 16).

Рисунок 16 - Результаты теста «Лидерство» для сотрудника 1

Для него характерна излишне повышенная самооценка. В нем присутствует больше эгоистичности, чем проявления честности. Таким людям необходимо над собой работать, чтобы достичь желаемого восприятия окружающими: благородства, честности, умения понимать других, уважения людей, гуманизма и т.д.

Сотрудник 2

Таблица 9 - Результаты теста «Лидерство» для сотрудника 2

Самооценка Средний балл по группе
Сумма 160 161

Как видно из таблицы в целом самооценка сотрудника 2 вполне адекватна той, которую ему поставили коллеги.

Рисунок 17 - Результаты теста «Лидерство» для сотрудника 2

Из графика видно, что сотрудник достоин считаться руководителем. Он отвечает своим возможностям и требованиям. Он стремиться держать свое слово и быть верным себе.


Сотрудник 3

Таблица 9 - Результаты теста «Лидерство» для сотрудника 3

Самооценка Средний балл по группе
Сумма 160 148

Из таблицы видно, что сотрудник завышает свои возможности.

Рисунок 18 - Результаты теста «Лидерство» для сотрудника 3

Чем выше самооценка у сотрудников, тем хуже они реагируют на ситуацию, тем ниже их реактивность. Лидеры с высокой самооценкой менее зависимы от внешних обстоятельств, они имеют более стабильные внутренние стандарты, на которых они основывают свою самооценку.

В данном случае ему необходимо научиться выслушивать мнения коллег, но знать что последнее решение остается за ним. С таким руководителем трудно найти общий язык, зато все планы по производству будут достигнуты.


Сотрудник 4

Таблица 9 - Результаты теста «Лидерство» для сотрудника 4

Самооценка Средний балл по группе
Сумма 142 160

Как видно из таблицы самооценка сотрудника 4 достаточно занижена.

Рисунок 19 - Результаты теста «Лидерство» для сотрудника 4

Из графика видно, что сотрудник недооценивает свои возможности. Сотрудники с низкой самооценкой оказываются более зависимыми от других людей и таким образом, более реактивными к изменениям.

Он способен изменить свою самооценку при одобрении или неодобрении других. Если он научиться признавать свои возможности, то он может считать себя лидером.


Сотрудник 5

Таблица 9 - Результаты теста «Лидерство» для сотрудника 5

Самооценка Средний балл по группе
Сумма 130 146

Подобная ситуация наблюдается у сотрудника 5. По его результатам он имеет заниженную самооценку.

Рисунок 20 - Результаты теста «Лидерство» для сотрудника 5

В данном случае он недооценивает свои возможности:

·умение владеть речью;

·широта и глубина познаний;

·общая культура поведения;

·гуманизм.

У есть некая привычка находиться в позиции жертвы. Заниженная самооценка это не более чем отговорка от претензий. Ему наоборот, необходимо активизировать внутренние силы для работы над собой, чтобы сравняться или даже стать выше относительно общества, в котором он находиться.

Для обобщенной оценки необходимо составить сводную таблицу (таблица 15 и 16).

Таблица 15 - Сводная таблица результатов теста «Лидерство»

Сотрудники Самооценка Суммарный балл по группе Адекватность самооценки
Руководитель 164 147 Завышенная
Сотрудник 1 163 149 Завышенная
Сотрудник 2 160 161 Адекватная
Сотрудник 3 160 148 Завышенная
Сотрудник 4 142 162 Заниженная
Сотрудник 5 130 146 Заниженная

Из таблицы видно, что у 3 сотрудников завышенная самооценка, у 1 -адекватная и у 2 – заниженная.

Так как сотрудник 4 набирает максимальное количество баллов, следовательно он является неформальным лидером в группе. Неформальный лидер опирается на свой авторитет и межличностные отношения, а не на официальные властные полномочия. Это члены коллектива, которые официально не имеют руководящей должности, но занимают, благодаря набору персональных качеств, жизненному опыту и определенному поведению, особое положение.


Таблица 16 - Оценки неформального лидера (сотрудник 4)

Группа

лидерских качеств

Сумма собственных оценок

по группе

Сумма средних оценок респондентов по группе Собственная оценка относительно средней
Соблюдение норм общественной морали (1–3) 20 24 ниже на 17%
Интеллект (4–6) 17 21 ниже на 19%
Склонность понимать других людей (7–9) 19 24 ниже на 21%
Устойчивость взглядов (10–12) 22 24 ниже на 8%
Уверенность в себе (13–15) 23 24 ниже на 4%
Скромность (16–18) 19 18 выше на 6%

Эрудированность

(19–21)

22 25 ниже на 12%
Итого 142 160 ниже на 11,25%

Все заниженные оценки подтверждаются излишней скромностью, которая выше оценки по группе на 6%.

Неформальный лидер может стать руководителю компании как серьезной помехой, так и надежной опорой. А значит, особым талантом неформального лидера необходимо управлять. основная задача начальника – направить действия лидера в нужное русло. Если это, конечно, возможно.
Во-первых, нужно выявить причины появления неформального лидера.

Директору в этой ситуации нужно как можно быстрее восстанавливать функции и коммуникации, «перехватить» функции у неформального лидера. Во-вторых, надо понять, к чему неформальный лидер стремится — к власти или к самоактуализации. Если к власти, значит, это так называемый «серый кардинал» – фигура, как правило, отрицательная, нацеленная на реализацию не общих целей компании, а своих собственных. От таких людей лучше аккуратно и корректно избавляться всеми доступными способами. В данном случае «неформалу» необходимо создать максимально комфортные условия: освободите от рутины, предоставьте дополнительные возможности. И сделайте его своей правой рукой.

7.2 Тест №6 «Взаимодействие

В дальнейшем тесты 6-8 заполняются только действующими менеджерами.

Выполнив данный тест, основанный на автократично – либеральном континууме К. Левина, мы получили следующие данные, которые представлены в таблице 17.

Таблица 17 - Результаты автократично – либерального континуума К. Левина.

Сотрудники Количество ответов Результат
А Б А – Б Оценка
Руководитель 93 90 +3 демократ
Сотрудник 1 73 70 +3 демократ
Сотрудник 3 73 78 -5 автократ
Сотрудник 5 75 71 +4 демократ

Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

В данном случае мы получили неоднозначные оценки, которые в большей степени относят сотрудника к автократу или демократу. Авторитаризм в условиях рыночной экономики, сопровождаемой демократизацией общес­тва, неизменно приводит к обострениям в отношениях по вертикали, что порождает в коллективе конфликтную атмосферу. Следовательно, для успеха в управлении персоналом необходимо стремиться к демократичности. Поэтому руководитель сочетает авторитарный и демократичный стили управления. Для того чтобы успешно управлять персоналом, руководитель позволяет подчиненным участвовать в принятии решений, предоставляет им свободу в выполнении заданий, децентрализует полномочия сотрудников, следит за тем, чтобы группа получала все необходимые ей ресурсы, апеллирует к потребностям высших уровней своих подчиненных. Сотрудники 1, и 5 – демократы. Они приветствуют участие подчиненных в обсуждении решений проблемы, выступают за широкую свободу в выполнении заданий, за инновационные, неординарные, творческие решения. Они могут формулировать собственные цели в соответствии с целями организации. Сотрудники знают, что их профессиональный рост будет поощрен начальством. При этом сотрудники понимают, что могут обратиться к руководителю за квалифицированной помощью. Они знают, где и как найти информацию, необходимую им на данный момент, как искать и оценивать альтернативные решения. Для данных сотрудников улучшение производительности труда возможно за счет совершенствования человеческих отношений.

Сотрудник 3 – автократ. Следует заметить, что приверженность к авторитарному стилю не свойственна менеджеру, который добивается успеха в управлении персоналом. Несмотря на то, что авторитарное руководство добивается большего объема работы, чем демократичное, с другой стороны, при данном стиле управления у персонала наблюдается низкая мотивация, меньшая оригинальность, большая агрессивность, проявляемая как к менеджеру, так и к другим членам группы.


7.3 Тест 7. «Ориентация»

Поскольку данный тест предназначен для руководителей для оценки их приверженности задаче либо ориентации на человеческие взаимоотношения внутри группы, то он был предложен сотрудникам, у которых есть работники в подчинении (см. приложение 9):

1) руководителю (директор по экономике и финансам);

2) сотруднику 1 (начальника технического отдела);

3) сотруднику 3 (начальник управления сервисных услуг);

4) cотруднику 5 (главный бухгалтер).

Результаты теста ориентация представлены в таблице 18.

Таблица 18 - Результаты теста «Ориентация»

Сотрудники Ориентация на задачу, баллы Ориентация на человека, баллы
Руководитель 15 12
Сотрудник 1 10 11
Сотрудник 3 12 15
Сотрудник 5 17 15

По данным теста построим «управленческую решетку» Блэйка – Моутона (рисунок 5.3).

«Манипулятор»

5.5

«Организатор»

9.9

«Пессимист»

1.1

«Диктатор»

9.1

«Демократ»

1.9

Рис. 5.3 - Управленческая решетка Блэйка - Моутона

В результате теста выявлено, что сотрудник 1 является манипулятором.

5.5. Руководитель, которому отводится данное положение в "управленческой решетке", проявляет умеренный интерес как к своим подчиненным, так и к хозяйственной деятельности. Он с пониманием относится к проблемам сотрудников, но требует от них выполнения своих обязанностей, которые непременно соответствуют их возможностям. Способность такого руководителя является наиболее объективной по сравнению с вышеперечисленными. Такого руководителя можно считать идеальным типом, который, как и все идеальное, почти не встречается на практике.

При наступлении конфликтов они используются тактикой «пробных шаров» и «разделения конфликтующих сторон», а также «дистанцирования» и «примирения с тупиком». Для этих сотрудников неприемлема отрицательная обратная связь, при этом они весьма охотно выслушивают комплименты и отчеты об успешно выполненной работе.

Остальные сотрудники, в числе и руководитель относят себя к стилю 9.9.

9.9. Данное положение на "управленческой решетке" характерно для руководителя, который уделяет значительное внимание как самому производственному процессу, так и потребностям сотрудников.

Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум уси­лий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, по­вышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают ак­тивное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса про­изводства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Затраты такого руководителя на ведение деятельности очень велики, а вот об отдаче и рентабельности деятельности речь стоит вести отдельно, так как издержки могут оказаться напрасными.


Выводы и рекомендации

Сопоставляя все полученные данные, можно сделать вывод, что для этих сотрудников – руководителей характерны управленческие типы 5.5 «Манипулятор» и 9.9 «Организатор».

Стиль 5.5

1. Основные допущения и мотивации

Допущения: для них существуют противоречия между потребностями подчиненных и проблемами производства, но они не стремятся к максимизации этих показателей, а пытаются установить равновесие между ними.

Цель: поиск компромиссов, иногда жертвуют одним показателем, чтобы добиться другого, но в критической ситуации прибегают к авторитарным методам, используя стиль «указание».

Мотивы поведения:

Положительная мотивация: руководители стремятся сохранить свою популярность в коллективе, пытаются быть чуть лучше всех остальных.

Отрицательная мотивация: пытаются избегать конфликтных ситуаций, боятся превратиться в предмет насмешек.

2. Элементы управления.

Инициатива: боятся использовать новаторские идеи, новые методы считают рискованными и сомнительными, всегда ищут прецеденты. При принятии решений стараются прислушиваться к мнению большинства.

Информированность: довольно часто используют неформальные способы получения информации, стараясь держать руку на пульсе.

Защита собственного мнения: твердо отстаиваю позицию, сообщая точку зрения, изложенную вышестоящим руководством.

Принятие решений: легко, если решение традиционно и поддержано большинством.

Участие в конфликтах: часто ведут себя в соответствии с ожиданиями окружающих. При наступлении конфликтов они используют тактику «пробных шаров» и «разделения конфликтующих сторон», а также «дистанцирования» и «примирения с тупиком».

Критический анализ: не приемлют отрицательную обратную связь, при этом весьма охотно выслушиваются комплименты и отчеты об успешно выполненной работе.

3. Следствия реализации данного стиля руководства

Производительность труда: средняя.

Моральное удовлетворение: чувствуют себя вполне удовлетворенными.

Творческое отношение к труду: конформисты.

Карьерный рост: возможен в многоуровневой организации с вертикальной структурой управления.

4. Рекомендации

Искать оптимальное решение, удовлетворяющее цели организации (производства), а не компромиссное, промежуточное.

Смело высказывать свою точку зрения и аргументировать ее.

Меньше ориентироваться на мнение большинства.

Стиль 9.9 – идеальный стиль по мнению Блэйка – Моутона. Но при этом необходимо правильно применять такой стиль воздействия, так как в команде должен оставаться лидер, который бы смог принять правильно и справедливое решение. При неправильном применении данного стиля затраты такого руководителя на ведение деятельности очень велики, а вот об отдаче и рентабельности деятельности речь стоит вести отдельно, так как издержки могут оказаться напрасными.


7.4 Тест № 8. «Стиль руководства»

Таблица 19 - Сводная таблица результатов тестирования «Стиль руководства»

Сотрудники Количество ответов
А Б В Г Итого:
Руководитель 2 3 3 - 8
Сотрудник 1 - 4 1 3 8
Сотрудник 3 3 2 1 2 8
Сотрудник 5 2 3 1 2 8

В результате:

Результат подсчета указывает на склонность руководителя к так называемому «участливому» («демократическому») стилю руководства. В этом случае руководитель в основном ориентируетесь на поддержание хороших отношений с людьми, часто практикуете совместное принятие решений, что подтверждается тестами №6 и №7.

Однако он в равной степени применяет «торговый» стиль руководства. Имеется в виду, что он в равной мере расставляет акценты на необходимости максимально качественно выполнять задание и на поддержании хороших взаимоотношений с сотрудниками. Он занимается определенной «торговлей», оказывая как поддержку сотрудникам, так и директивное давление на них в процессе руководства.

Сотрудник 1 и 2 в больше степени также как и руководитель подвержены торговому стилю руководства.

Сотрудник 3 в своих результатах указывает на степень склонности к делегированию полномочий. В этом случае его действия не сориентированы ни на выполнение задания, ни на поддержание хороших взаимоотношений с подчиненными. Он оказываете им мало поддержки и при этом не даете точных указаний.

Вывод

Стиль руководства - манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации.

Многие успешные руководители считают, что главной задачей для руководителя любого уровня является совмещение успешной личной работы с продуктивной деятельностью подразделения. Другими словами, управляемый вами участок с вашей помощью должен стать коллективом творческих и исполнительных людей, которые слаженно, бесконфликтно и успешно выполняют поставленные перед ними задачи. От того, как вам это удастся, зависят ваш карьерный рост, авторитет, количество людей, которые вас поддерживают. И, что немаловажно, уменьшается количество людей, которые негативно к вам относятся. Мечтать, что их не будет совсем, по крайней мере наивно. На карьерном пути встречается множество препятствий. Часть из них объективного свойства, и преодолеть их представляется крайне затруднительным. Справиться же с другими целиком и полностью в ваших силах.

Нередки случаи, когда превосходный технический работник, перейдя на управленческую должность, оказывается несостоятельным начальником. Чтобы избежать этого, воспитывайте в себе качества руководителя. Как свидетельствует опыт, если вы сумеете организовать трех человек для эффективной работы, то и с тридцатью управитесь без труда.

В условиях рыночной экономики чаще всего приветствуются руководители с демократичным стиле поведения. Характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

Сотрудники в целом удовлетворены такой сис­темой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются ока­зать своему начальнику посильную помощь и поддержать мораль­но в необходимых случая.

Чаще всего недостаточное внимание директор уделяет управлению персоналом: мотивации, контактам с сотрудниками. В результате нарушается процесс коммуникации между руководителем и коллективом. Для людей это равнозначно отсутствию лидера как такового, поэтому у них появляется необходимость в лидере неформальном.
Директору в этой ситуации нужно как можно быстрее восстанавливать функции и коммуникации, «перехватить» функции у неформального лидера.

Люди с лидерскими качествами — лучший кадровый резерв. Именно таких сотрудников в первую очередь назначают на руководящие посты.
Но и с «отрицательными» героями не все безнадежно. Можно разрушить цепочку «лидер-последователь» путем перераспределения функций, перевода неформального лидера в другие отделы и сокращения коммуникаций. Эффективный вариант: так сильно загрузить его работой, чтобы ни о чем другом думать было некогда. Еще один способ: переориентировать лидера – приблизить его к руководству, проявить к его мнению особое внимание, назначить на руководящую должность – он может превратиться в партнера и посмотреть на работу начальства другими глазами. В идеале он даже может стать популяризатором идей директора в коллективе.

8 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Тест №9 «Тест Харрисона»

Таблица 20 - Сводные результаты анкетирования сотрудников

Должность Тип культуры
Культура власти Культура роли Культура задачи Культура личности
Руководитель 36 52 43 21
Сотрудник №1 28 46 39 19
Сотрудник №2 38 48 40 25
Сотрудник №3 40 55 27 28
Сотрудник №4 33 55 38 24
Сотрудник №5 16 49 47 36
Сотрудник №6 35 48 43 24
Итого: 226 353 277 177

Изучение культуры организации шло поэтапно:

1. Первоначальное впечатление показало: работники обеспечены различной орг.техникой: компьютеры, принтеры, сканеры и т.д., наличие кондиционеров, достаточно комфортные условия труда, наличие буфета и теплые отношения в коллективе (взгляд иностранца)

2. Пообщавшись с сотрудниками предприятия выяснилось, что работники достаточно сильно загружены работой (иногда не своей), некоторых сотрудников не устраивает кондиционер в летнее время (частые простуды). Также выяснилось, что коллектив имеет свою субкультуру отмечать праздники дни рождения вместе, подержание дружеских отношений, помощь, участие в корпоративных мероприятиях (Айсберг)

На основании тестов выяснилось, что на ОАО «Трубодеталь» преобладает культура роли. Это означает, что каждому сотруднику в организации делегируются определенные полномочия, позволяющие ему наилучшим образом справляться с поставленными перед ним задачами. В отделе существует четкое разграничение ролевых обязанностей. Строгая координация деятельности гарантирует отделу высокие производственные результаты.

Все подчиненные в отделе ответственны и выполняют свои обязанности, надежны и стараются избегать действий, беспокоящих начальника, Добросовестны, ответственны, все сотрудники соблюдают договорные обязательства, подкрепленные личной преданностью организации. Соперничество между ними объясняется желанием завоевать более высокий статус в формальной системе, конкуренция же ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе было исследовано ОАО «Трубодеталь», на примере которого мы показали практическое применение знаний теоретических основ менеджмента и основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля.

В работе были успешно решены задачи сбора информации об объекте исследования, его истории и производственной деятельности и анализа факторов внутреннего и внешнего воздействия на предприятие. В рамках курсового проекта был определен мотивационный климат в коллективе, установлен стиль руководства, дана характеристика организационной культуры.

После тестирования сотрудников и анализа данных были выявлены особенности управления в планово – экономическом отделе, установлен неформальный лидер. Мы узнали, какой тип управления характерен для руководителя, определили степень удовлетворенности сотрудников своей работой. После установления неудовлетворенных потребностей были разработаны рекомендации менеджеру для каждого конкретного сотрудника. Данные рекомендации могут быть применены на практике по желанию руководителя.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Е.Г.Сухих, В.Н.Голиков. Основы менеджмента: Учебное пособие к курсовому проекту.– Челябинск: ЮУрГУ, 2002.

2. О.С.Виханский, А.И.Наумов. Менеджмент, Москва, 2007.

3. М.Мескон, М. Альберт. Основы менеджмента, Москва, 2007.

4. Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. /Пер. с англ. – М: Дело ЛТД, 2006. .

5. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Триада, ЛТД, 2007.

6. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Фирма Гардарики, 2008.


ПРИЛОЖЕНИЯ

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий