Управление проектами 3 (стр. 78 из 125)
Отчетность обеспечивает основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Процесс движения отчетной информации в организации изображен на рис. 14.5.1.
Исходной информацией для отчетности являются данные о планируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение.
На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюджетной стоимости работ (рис. 14.5.2), распределении бюджетных средств по счетам затрат (рис. 14.5.3) и т. д.
На стадии контроля, как правило, собираются стоимостные данные о:
» трудозатратах;
» материалах;
» других прямых издержках;
» перерасходе денежных средств.
Рис. 14.5.1. Потоки отчетов в организации
| Описание работы | Бюджет работы | Июль | Август | Сентябрь |
| Определение требований системы | 2960 | 2960 | ||
| Разработка строительного дополнения | 9600 | 4800 | 4800 | |
| Разработка системы | 17 000 | 17 000 | ||
| Подготовка чертежей для контроллера системы | 2376 | 2376 | ||
| Обзор и утверждение разработок | 1680 | 1440 | 240 | |
| Утверждение разработки системы | 1873 | 375 | 1498 | |
| Подготовка чертежей для оборудования контроля температур | 2640 | 528 | 2112 | |
| Рассмотрение и утверждение системы контроллера | 3426 | 685 | 2741 | |
| Сбор технических данных для теплового насоса | 540 | 540 | ||
| Подготовка площадки | 19 608 | 19 608 | ||
| Обзор технических данных о тепловом насосе | 600 | 600 | ||
| Рассмотрение и утверждение оборудования контроля температур | 2826 | 282,6 | ||
| Подготовка заявки для системного контроллера | 784 | 784 | ||
| Подготовка площадки | 680 | 680 | ||
| Всего за месяц | 66 593 | 7760 | 27 204 | 31 629 |
Рис 14.5.2. Отчет о распределении бюджетных затрат на работы по месяцам
| Счет затрат | Бюджетные затраты |
| + 11101 Разработка автоматизированной системы | 21 833,00 |
| + 11211 Разработка оборудования термоконтроля | 5 466,00 |
| + 11213 Установка оборудования термоконтроля | 35 757,90 |
| + 11221 Разработка работы контроллера | 500,00 |
| + 11223 Установка работы контроллера | 44 482,00 |
| + 11231 Разработка системного контроллера | 5801,00 |
| + 11233 Установка системного контроллера | 20 299,80 |
| + 11314 Матобеспечение | 11 164,00 |
| + 11415 Тренинговые материалы автосистемы | 1987,80 |
| + 12101 Разработка конвейерной системы | 7299,00 |
| + 12213 Установка конвейерной системы | 54 620,00 |
Рис 14.5.3. Отчет о распределении бюджетных средств по счетам затрат
Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект.
Значения фактических затрат (ACWP) и освоенного объема (BCWP) для каждой работы являются основными элементами, на которых строится отчетность о состоянии затрат. Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно эти отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня СРР или ССО в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации. В дополнение к ним формируют еженедельные отчеты о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов.
РЕЗЮМЕ
Стоимость проекта является одним из основных управляемых параметров проекта и в то же время одним из главных ограничений.
Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы:
» оценку стоимости проекта;
» бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;
» контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными
в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера. Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ
1. Чем определяется стоимость проекта?
2. Дайте определение понятию «бюджет» проекта.
3. Дайте определение понятию «смета» проекта.
4. Перечислите виды оценок стоимости проекта и укажите на каких стадиях они применяются.
5. Перечислите ресурсы, которыми определяется стоимость проекта.
6. Перечислите шаги по оценке затрат проекта.
7. Дайте определение понятию «бюджетирование».
8. От чего зависит форма представления бюджетов.
9. Перечислите типы бюджетов в зависимости от стадии жизненного цикла.
10. Перечислите основные понятия традиционного метода контроля и метода освоенного объема.
11. В чем состоит сущность прогнозирования затрат?
12. В чем состоит цель составления и представления отчетности?
АНАЛИЗ СИТУАЦИИ. ПРОЕКТ АВТОМАТИЗАЦИИ ДОКУМЕНТООБОРОТА
Крупная московская фирма по производству и продаже ликероводочных изделий инициировала проект автоматизации документооборота, который подразумевал проектирование, разработку и внедрение intranet-сети. В качестве заказчика проекта выступила сама фирма, а в качестве генерального подрядчика — консалтинговая фирма, специализирующаяся на предоставлении услуг в области современных информационных технологий. При этом консалтинговая фирма взяла на себя обязательства самостоятельно спроектировать всю систему документооборота и создать ее силами субподрядной софтверной фирмы.
На стадии переговоров были определены объемы, сроки и стоимость проекта, которая являлась оплатой услуг консалтинговой фирмы. При этом оплата услуг консалтинговой фирмы зависела от конкретных результатов — создания системы документооборота в оговоренные сроки. Из общей стоимости проекта часть денежных средств шла на оплату работы софтверной фирмы, причем работа программистов оценивалась в зависимости от затраченного времени, т. е. используя повременную систему оплаты труда.
После окончания первых двух этапов проекта оказалось, что консалтинговая фирма выполнила работы только по первому этапу, получила оплату результатов только по первому этапу, но софтверной фирме заплатила уже за два этапа, т. е. за все время работы программистов. Руководитель проекта со стороны консалтинговой фирмы рассчитал показатели контроля стоимости и доложил результаты руководству. Руководство консалтинговой фирмы обнаружило, что данный проект с точки зрения их фирмы абсолютно нерентабелен. На совещании, посвященном обсуждению сложившейся ситуации, было принято решение обратиться к заказчику с предложением пересмотреть условия договора ввиду серьезного увеличения объемов работ и усложнения условий их реализации.