Часть руководителей всех уровней по-прежнему вместо рациональной перестройки технологии таможенного контроля ориентируется на повышение эффективности работы за счет роста численности кадрового состава. Но сейчас необходимо исходить из того, что дополнительных штатов нет, и не будет.Путь решения этой проблемы − эффективное использование того кадрового потенциала, который уже имеется. Для Харьковской таможни это, пожалуй, характерно, так как штатная численность уменьшилась с 884 единиц в 2006 году до 872 единиц в 2007 году, то есть на 12 единиц. И это несмотря на значительное увеличение количества выполняемых функций и усложнение таможенного контроля. Умелое маневрирование имеющейся штатной численностью приводит к положительным результатам. На Харьковской таможне в 2007 году только за счет внутренних резервов были осуществлены следующие организационно-штатные мероприятия:
- создан отдел товарной номенклатуры и происхождения товаров − по приказу Государственного таможенного комитета;
- создан отдел таможенной инспекции − по приказу Государственного таможенного комитета;
- создан отдел социального развития − по приказу Государственного таможенного комитета;
- реорганизована служба таможенной охраны − по инициативе руководства таможни;
- увеличена штатная численность автотранспортной группы − по инициативе руководства таможни.
Для осуществления этих мероприятий использовались, как правило, вакансии, которые в течение длительного времени не заполнялись по тем или иным причинам. При принятии решения об изменении штатной численности какого-либо подразделения принимались во внимание расчеты-обоснования, отражающие:
- информацию о росте количества участников внешнеэкономической деятельности;
- данные о существующем грузовом и пассажирском потоке и его развитии с точки зрения объема, характера, направлений;
- анализ расширения (сужения) различных направлений деятельности;
- данные об увеличении (уменьшении) объемов обрабатываемых документов, необходимых для таможенного оформления товаров и транспортных средств;
- наличие и качество технических средств таможенного контроля и связи;
- материально-техническое обеспечение;
- наличие помещений и необходимость их охраны;
- изменения в таможенном законодательстве, ведущие к увеличению объемов технологической работы, необходимости создания новых направлений в работе структурного подразделения.
Основательная, тщательно взвешенная структурная перестройка всей системы в целях повышения эффективности и, в то же время, упрощения таможенного контроля, довольно четко просматривается. Причем, реструктуризация должна стать плодом коллективного творчества, учитывающим специфику регионов, отдельных зон таможенного контроля, перспективу развития таможенного дела и международный таможенный опыт.
В конце 2004 года Государственным таможенным комитетом был запущен «пробный шар»: региональные таможенные управления и некоторые таможни попросили дать свои соображения по поводу изменения структуры. В большинстве случаев руководители вообще ушли от ответов, а некоторые предложили лишь косметические, ничего не меняющие изменения.
Такую реакцию следовало ожидать, так как большинство начальников различных уровней не заинтересованы в глубокой оргштатной перестройке, которая может завершиться утратой начальственного поста. Поэтому очень важно понимание необходимости структурных и оргштатных перемен со стороны начальников региональных таможенных управлений и таможен, руководителей среднего звена. Свое слово должна сказать и отраслевая наука в лице Украинской таможенной академии. Ориентир здесь может быть только один − интересы Украины и усиление роли в соблюдении и защите этих интересов таможенной службы.
Один из путей реструктуризации − это блоковое построение, которое представлено в дипломной работе на примере Харьковской таможни. Каждый заместитель начальника таможни − одновременно прямой руководитель блока.
Возможно, это спорный вариант, но важно искать и находить правильные решения. Главное, чтобы этот процесс шел снизу вверх, от низового звена, дающего результат, а не наоборот, как это часто бывает.
Что касается штатной численности таможни, то она должна соответствовать загрузке персонала с учетом зоны обслуживания, объема оформляемых грузовых таможенных деклараций и начисляемых таможенных платежей на одного работника. Но изучение нагрузки конкретного служащего затруднено ввиду отсутствия методических разработок и четких критериев по данному вопросу. Поэтому объективное обоснование штатной численности таможни или ее подразделений пока невозможно.
Другое направление реструктуризации − введение категорий таможенных органов с установлением соответствующего уровня и нормативов штатного, материального, финансового обеспечения, в том числе и «потолков» специальных званий. Необходимо выработать такие нормативы категорий, которые точно отражали бы ранжирование таможенных органов в зависимости от их практической отдачи, зоны обслуживания, сложности осуществления таможенного контроля и так далее. На этой основе следует определить типовую структуру и типовое штатное расписание таможен и таможенных постов. Решить эту задачу необходимо совместными усилиями всех управлений таможенного комитета и регионов с обязательным участием начальников таможен.
Одновременно следует пересмотреть функционально-структурное построение центрального аппарата Государственного таможенного комитета, территориальных и функциональных таможенных управлений.
Одна из задач − определение единого для системы принципа построения регионального управленческого звена таможенных органов. Вынужденное создание региональных таможенных управлений в регионах с одной-двумя таможнями ведет к дроблению управленческих функций, необоснованномуувеличению численности управленческих звеньев, не принимающих участия в таможенных технологических операциях. Появляются тенденции постепенного подчинения территориальных органов местным интересам. Это проблема не только организационного, но и правового характера, требующая соответствующего уточнения и более четкой трактовки в Таможенном кодексе Украины.
Приведения в соответствие с современными задачами и функциями требует аппарат Государственного таможенного комитета. Эффективность его работы снижается вследствие недостаточного профессионализма части кадров − 60% сотрудников никогда не работали в таможне. Это еще один из примеров формализации процесса развития карьеры в таможенной системе.
С принятием Закона «О службе в таможенных органах Украины» предстоит переход на контрактную основу ее прохождения. Он предопределит важнейший поворот в кадровой работе, который позволит провести своеобразную «переоценку» кадров, принять меры для их укрепления, очиститься от лиц, профессионально и нравственно непригодных к службе в таможенных органах. Это позволит также перейти к замещению руководящих должностей, как правило, профессиональными таможенниками. Одна из проблем в работе с персоналом в таможне, которая приводит к нарушению логики и последовательности процесса развития персонала, является текучесть кадров и их неукомплектованность. Причины и того, и другого примерно одинаковы. Приведем статистические данные по выбытию и неукомплектованности кадров на Харьковской таможне в 2006 и 2007 годах (см. табл. 3.1 и 3.2) и проанализируемих.
При анализе данных табл. 3.1, прежде всего, заставляют задуматься четыре основных факта:
1. Очень велик процент выбытия кадров с дефицитными специальностями (экономисты, выбывшие в 2006 году, составили 31,5%, в 2007 году − 23,4 %).
2. Почти все выбывшие в 2006 году (90,7%) и все в 2007 году (100,0 %) имели наиболее продуктивный возраст − от 25 до 40 лет.