Следует отметить, что прогнозирование доходов и расходов отеля автоматически не гарантирует, что уровень доходов будет высоким или приемлемым для руководителей и собственников отеля.
Также в силу специфики туристской сферы большое значение имеет планирование. В реальности управление доходами для управляющих гостиничным комплексом - краткосрочная мера по увеличению выручки за счет числа проданных номеров (заполняемости) и цены реализации, по которой они были проданы (средняя ставка). Чтобы достичь этого, управляющим необходимо продавать номера по высокой цене в периоды высокой загруженности и по минимальной цене в периоды спада заполняемости, чтобы стимулировать спрос на свободные номера.
Рассчитанный прогноз загрузки является определяющим для отеля. Он влияет на все остальные предпринимаемые шаги в процессе планирования и контроля, которые в итоге приводят к годовому финансовому плану или бюджету. Необходимо понимать, что данный прогноз является предположением. Бюджет (англ. BudgetorOperatingBudget) не относится к отчетным бухгалтерским документам и содержит формулировки финансовых целей на планируемый период, прогнозы доходов и расходов по подразделениям отеля и перечень корректирующих мер, которые могут потребоваться в случае отклонений, вызванных внешними обстоятельствами. При составлении бюджета стремятся учесть все факторы: инфляцию, доступность кредита, конкуренцию, изменения в загрузке, рост заработной платы и даже изменение в меню ресторана.
Бюджет часто разрабатывается с разбивкой по месяцам. Важной особенностью этого документа является заложенный в нем контрольный механизм - рядом с графой бюджетных значений каждого показателя имеется графа, где указано соответствующее значение за прошлый отчетный период, а также прогнозное (ожидаемое) значение. Таким образом, сравнивая эти значения, можно понять, в чем причина той или иной сложившейся ситуации, и в случае необходимости выработать комплекс мер, направленных на преодоление выявленных негативных тенденций.
Управленческие решения в процессе деятельности предприятия принимаются на основе плановой, учетной, аналитической и других видов информации. Основные функции управления - контроль и регулирование осуществляются при сопоставлении плановых данных и сведений оперативного учета.
Этот процесс планирования и контроля представляет собой важный пример стратегии контроля на основании учета результатов (англ. results-accountabilitycontrolstrategy), применяемой в гостиничном бизнесе.
В настоящее время принято делить учет, ведущийся на предприятиях, в том числе и в гостиницах, на управленческий и финансовый.
Важнейший документ, характеризующий финансовое состояние отеля на определенную дату - Баланс (англ. Balance Sheet). Баланс представляет собой список:
1. Всех активов (англ. assets) отеля (актив баланса);
2. Всех обязательств (англ. liabilities) отеля (пассив баланса);
3. Акционерного или собственного капитала (англ. Equity) (пассив баланса).
Тем не менее, следует заметить, что значение баланса, как формы отчетности, в западных странах меньше, чем в российском учете. Однако в последнее время наметилась тенденция к росту заинтересованности пользователей финансовой информации не только в получении данных о прибыльности отеля, но и об устойчивости его финансового положения. В этой связи роль баланса, как формы отчетности возросла.
Как правило, большое значение придается прибыльности предприятия, судить о которой позволяет Отчет о прибылях и убытках или Отчет о финансовых результатах (англ. Profit and Loss Statement, Statement of Income), показывающий все доходы и расходы отеля за определенный период времени (в соответствии с нормами западного учета - один год).
Управленческий учет связан с процессом формирования финансовых результатов деятельности: учетом доходов и затрат отеля. Эта информация, как правило, предназначена исключительно для внутренних нужд и доступна лишь менеджерам отеля. Именно данные управленческого учета служат основой для принятия управленческих решений.
В отличие от финансового учета, где жестко выполняются требования национальных стандартов учета и применяется система двойной записи, в управленческом учете отсутствует жесткое регулирование и допускается использование любой удобной для бухгалтера учетной системы. Оценка результатов управленческих решений и ответственность за их выполнение производятся по данным внутренней отчетности.
Учетные системы, используемые в отелях различных стран, отличаются друг от друга. Гостиничный оператор InterContinentalHotelsGroup применяет Унифицированную Систему Счетов для гостиничной индустрии (англ. UniformSystemofAccountsfortheLodgingIndustry (USALI)), которая основывается на анализе плановых величин доходов и расходов предприятия, обеспечивающих необходимый уровень эффективности его деятельности. Эти показатели рассчитываются отделом продаж без учета внереализационных затрат. Учет ведется по отдельным подразделениям организации и статьям расходов.
Коммерческий отдел Концерна InterContinentalHotelsGroup произвел необходимые расчеты по гостиничному комплексу "Исаакиевский отель", который планируется эксплуатировать под маркой "Crowne Plaza Hotel", соответствующей бизнес-отелю категории 4*. В результате расчетов были выведены абсолютные и относительные показатели чистой прибыли в период с 2009 по 2014 года.
Расчетные данные приводятся в Приложении Д. Этот документ соответствует такой форме финансовой отчетности российских предприятий, как Отчет о прибылях и убытках. Как уже говорилось выше, в иерархии форм финансовой отчетности отелей развитых стран этот документ является более важным, чем баланс.
Именно эти данные взяты далее для расчетов показателей эффективности инвестиций, т.е. учитывались только те денежные потоки (поступления и выплаты), которые произошли в результате операционной (основной) деятельности (англ. OperatingActivities).
Отчет о прибылях и убытках, составленный специалистами Концерна InterContinentalHotelsGroup, включает в себя следующие разделы:
- ВАЛОВЫЙ ОПЕРАЦИОННЫЙ ДОХОД (GOI): сумма доходов, полученных от всех действующих департаментов, включая службы: администрации, маркетинга и продаж, техническую и инженерную службы.
- ВАЛОВАЯ ОПЕРАЦИОННАЯ ПРИБЫЛЬ (GOP): разница между Валовым Операционным Доходом и суммируемыми затратами от всех департаментов обслуживания т.е. операционными расходами.
- ОПЕРАЦИОНННЫЕ РАСХОДЫ:
1. Затраты на персонал: все расходы на персонал, включая официальные социальные пособия и льготы, включая, как предоставление продовольствия и места жительства (согласно официальным правилам) и т.д., так и другие расходы (на униформу, для персонала и т.д.).
2. Коммунальные платежи: все расходы электрического тока, газа, воды, нагревательные установки и кондиционирование.
3. Товары: использование продовольственных товаров (включая, чай, какао, кофе), затраты на напитки, также как и других затраты. Расход на товары фактически означает использование продовольствия и материальных благ по цене затрат (без налога, но включая, хранение, перевозка, упаковку, пошлины, акцизы и т.д.) рассчитанный на закупки товаров плюс внесение в список запаса в начале отчетного периода и минус запас, внесенный в список в конце отчетного периода.
4. Налоги, страхования, возмещения:
- налоги: включают все налоги, которые не обусловлены доходом (т.е.: налог на земельную собственность и здания);
- страхования: включают все страховые суммы, за исключением автомобильного страхования;
- пошлины: означают тот вид налогов, которые начисляются при использовании государственных услуг (радио и т.п.), платежи юридическим некоммерческим организациям.
Данные отчисления выплачиваются в официальные государственные фонды, остальные будут рассмотрены в статье административных расходов.
5. Административные расходы:
- расходы автопарка: топливо, содержание, ремонт, автомобильное страхование и др.;
- расходы на содержание водительского персонала, рента для автомашин;
- сюда относятся также расходы: прачечной, чистящих средств и материалов, газет и журналов, оборудование офиса, стоимость пересылки, телефон, коммерческое продвижение, маркетинг и реклама, различные вознаграждения, юридические расходы и консультации.
- Чистая операционная ПРИБЫЛЬ/УБЫТОК (NOP) = валовая операционная прибыль минус расходы по основной деятельности (непроизводственные или косвенные).Расходы по основной деятельности:
1. Общепроизводственные: основная рента зданий, помещений, куда также входят рента складов и гаражей, также как арендные договора, заключенные для ведения основного бизнеса (расходы по обслуживанию основных и вспомогательных производств).
2. Управленческие расходы (Franchisefee): платы управления и различные платежи по условиям франшизного соглашения. А также, возможен учет вложенных инвестиционных средств.
3. Амортизационные отчисления для всех видов автомобилей, машин (механизмов), оборудования офиса, вычислительного оборудования, другого оборудования, телевидения и др.
4. Расходы на содержание (общехозяйственные или эксплуатационные): физическое содержание зданий (ремонт), оборудования, недвижимого имущества и др., (но не автомобилей), также как расходы контрактов обслуживания.
5. Общая стоимость основных фондов и расходы на малоценные активы.
6. Стоимость по процентам: процент по займу, дисконтная ставка ссуды банка.
Следует отметить, что прослеживается некоторое несоответствие разбивки статей расходов по различным разделам затрат. Например, прямые затраты, относимые на себестоимость реализованной продукции - стоимость закупки продуктов, напитков, чистящих средств, постельного белья, полотенец, скатертей, посуды, форменной одежды для персонала, заработная плата работников, непосредственно связанных с обслуживанием гостей: работников Frontoffice, горничных, официантов, барменов и т.д., а также затраты на питание этой категории персонала, их материальное поощрение, медицинское обслуживание, оплату жилья, проезда и т.п. - здесь отнесены к операционным затратам, которые считаются косвенными в российской финансовой отчетности, поскольку осуществляются, даже если в отеле нет ни одного гостя.