Лекционный курс по Экономике предприятия (стр. 31 из 34)

В ситуациях, которые связаны с неопределенностью в узком смысле слова (см. табл. 1) и в которых нельзя ограничиться простыми расчетами экономической эффективности, целесообразно использовать экономико-математические плановые модели. Для их разработки используют не определенные или фактические данные, а ожидаемые или прогнозируемые, целевая функция дополняется переменными, отражающими степень риска. Если ожидаемые показатели определены, то планирование оптимальной производственно-отраслевой структуры предприятия с учетом рисков не представляет методических трудностей. Оптимальная производственно-отраслевая структура предприятия будет определяться в данном случае не только одним критерием максимизации прибыли, но и функцией прибыли, функцией риска или
их комбинацией.

Решение задач, связанных с неопределенностью, предполагает субъективную оценку риска, или субъективную готовность пойти на риск (приемлемый уровень риска для управляющего предприятием в каждой конкретной ситуации). Их можно отразить кривыми индифферентности (безразличия) или учесть в модели, введя дополнительные ограничения правил принятия решений. Общим исходным является предположение о том, что увеличение риска оценивается негативно. Исходя из этого предположения, кривую индифферентности можно изобразить линией I(рис. 8), которая имеет выпуклую по отношению к оси µ форму. Она показывает, что прирост ожидаемой прибыли соответствует все меньшей ее вариации (уровню риска по субъективной оценке). Если при заданной неопределенности, выраженной через σ, в эту σ-диаграмму, включить кривую эффективности, выражающую максимум ожидаемой прибыли при заданной неопределенности, то в точке ее соприкосновения с линией индифферентности получим пункт субъективного оптимума.

Кривая эффективности (maх ожидаемой прибыли)

Рис. 8. Диаграмма вариации прибыли и ожидаемой прибыли

Кривые индифферентности имеют высокую степень субъективизма.

Для практического решения проблем, связанных с планированием хозяйственной деятельности сельскохозяйственного предприятия, больше подходит использование так называемых предельных ограничений и правил выбора альтернатив. С методологической точки зрения можно выбрать следующие подходы:

а) проводится сравнительный анализ вариантов при условии, максимизации прибыли и выбирается тот из них, который обладает самой низкой вариацией прибыли. Для заданного уровня вариации прибыли выбирается максимальное значение ожидаемой прибыли (рис. 9а).

б) устанавливается минимальный уровень прибыли и включается в расчеты задач на ее максимизацию в качестве ограничений и выбирается уровень прибыли с достаточно высокой вероятностью ее получения (рис. 9б).

На рис. 9а линия ОАВ соответствует кривой эффективности рис. 8. Она отражает наиболее эффективные варианты организации предприятия; вариант С отклоняется сразу, а выбор между пунктами А и В зависит от готовности к риску того, кто принимает решение.

На рис. 9б в качестве критерия выступает минимально допустимый уровень прибыли. Оптимальным результатом при выбранной определенной вероятности p будет вариант А, который соответствует наибольшему "минимальному результату".

В реальной хозяйственной практике вариант В на рис. 9а, который характеризуется более высокой ожидаемой прибылью при прогрессивно возрастающем риске, смогут выбрать предприятия с хорошим уровнем ликвидности и высокой долей собственного капитала в финансировании. Предприятия с низкой долей собственного капитала в финансировании и небольшими резервами ликвидности выберут скорее всего вариант А, т.е. вариант с меньшим риском.

Прибыль

руб./год.

Вариация прибыли, руб.

Прибыль руб/год

р=вероятность

Рис. 9. Прибыль и ее вариации: а — минимальные колебания прибыли при ее увеличении; б— средняя и минимальная сумма прибыли для заданной вероятности.

ПРИНЯТИЕИРЕАЛИЗАЦИЯ ХОЗЯЙСТВЕННЫХРЕШЕНИЙ

Управление производством осуществляется посредством решений,принимаемых руководителем. Управленческое решение ~ это процесс выработки мероприятий и действий, которые признаны решить конкретную проблему. По каждой проблеме необходимо иметь полную информацию, наметить принципиальный подход к решению и обосновать применяемые методы. От качества управленческих решений во многом зависит эффективность всей работы руководителей и специалистов предприятия.

Каждый руководитель должен принимать управленческие решенияв пределах своей компетенции, исходя из объективно стоящихзадач и в строгом соответствии с юридическими нормами, при этом следует руководствоваться принципом индивидуальной ответственности за порученное дело. Кто принимает решение, тот несет ответственность за его выполнение, независимо от того, коллективно или индивидуально оно вырабатывалось.

Управленческие решения классифицируются по различным признакам:

-по уровню в системе управления (решения бригадира, управляющего, заместителя руководителя предприятия, самого руководителя);

-по функциональному признаку — на экономические, организационные, технические, социальные;

-по компетенции — на личные и коллективные;

-по длительности действия — на перспективные, среднесрочные, краткосрочные.

С точки зрения технологии управленческого труда следует выделить два наиболее часто встречающихся вида решений: оперативные и стратегические. Первые относятся к частным проблемам с заранее известным алгоритмом действий. В основном они затрагивают организационные и технологические функции производственной деятельности (например, решение о начале заготовки кормов, о создании уборочно-транспортных отрядов, о взыскании дебиторской задолженности и т.д.). Второй вид решений (перспективные) требуют продолжительного времени на воплощение в жизнь

Они предусматривают качественные изменения в структуре производства, технологиях, организации и оплате труда. Процесс выработки и осуществления такого решения более сложен, он проходит через несколько этапов:

1-й этап — обнаружение проблемы и ее анализ — включает: получение сигнальной информации по данным анализа деятельности предприятия, от других предприятий, покупателей, от рабочих и служащих хозяйства; выявление и описание проблемы; для этого формулируют в самом общем виде, что произошло или происходит, где возникла проблема, кто и что является ее источником, когда она возникла, какую часть предприятия она затрагивает; выбор задач и оценка их важности, последовательности действий.

2-й этап — выработка управленческого решения: - сбор дополнительной информации, углубленный анализ причин, условий и факторов возникновения и развития проблемы; постановка конкретной цели и задачи по решению проблемы; сбор всей информации, связанной с решением поставленных задач (юридической, научной, ресурсной, кадровой); формулирование требований (критериев, ограничений) и вариантов решения проблемы; разработка вариантов решения и их оценка; обсуждение и согласование вариантов решения, их доработки с учетом полученных замечаний; принятие решения в окончательном виде.

Решение считается принятым, если даны ответы на вопрос: Iчто, когда, в какие сроки, кому и каким образом необходимо делать в ходе его реализации, по каким критериям (показателям) будут оцениваться полученные результаты.

3-й этап — реализация и оценка решения.

Организация исполнения принимаемых решений включает составление плана мероприятий по его реализации, их доведение до исполнителей, их стимулирование, контроль исполнения.

Контроль производится путем отчетов непосредственно перед руководителем, на собраниях трудового коллектива, на производственных совещаниях. Организуют также проверки (комплексные, целевые), запрашивают информацию о проделанной работе в письменной и устной форме. Возможно также внедрение автоматизированной системы контроля.

Итоги должны подводиться в любом случае, независимо от того, выполнено ли решение полностью и в срок, досрочно или не выполнено вовсе. Люди должны знать, как они работали, каких результатов достигли, какова социальная значимость их труда.

Вместе с тем подведение итогов —это изучение собственного опыта, обогащение арсенала средств управления новыми методами. Необходимо проанализировать все этапы работы, закрепить успехи, извлечь уроки из обнаруженных недостатков. Эта работа, по сути, завершает цикл управленческого решения и одновременно создает исходную базу для нового цикла.

В современной практике прогнозный анализ хозяйственной ситуации основан на управлении издержками производства с использованием маржинального дохода. В данном случае возможна следующая постановка задач и принятие хозяйственного решения:

- обоснование безубыточного объема продаж и зоны безопасности (графическим и аналитическим способом)

- обоснование решения о принятии заказа по цене ниже себестоимости продукции (если партнер, с которым был заключен договор купли-продажи не выкупил продукцию. Организация нашла другого покупателя и ей необходимо определить что выгоднее: продавать ниже себестоимости или не продавать совсем

- обоснование состава и структуры товарной продукции