Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает еще и дополнительную награду.
Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста. [1.7, с. 293-294]
Существует заметное сходство теорий Маслоу и Герцберга. Оба располагали потребности в виде иерархии, и оба обозначали такие потребности, как физиологические, потребности в уважении и самовыражении. Но, с точки зрения менеджера, существуют различия между этими двумя теориями. Работы Маслоу базировались на предположении, что перечисленные им факторы при их наличии ведут к удовлетворению, а при их отсутствии – к неудовлетворению. В работах Герцберга приводятся доказательства того, что существуют два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение: гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации, мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности в достаточной степени удовлетворены.
Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности. [1.4, с.127]
Наиболее неожиданным открытием, полученным в результате проведенных Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Но следует помнить, что в процессе проведения исследования деньги рассматривались как фиксированная заработная плата, а не как переменная, зависящая от качества работы.
Теория мотивации Дэвида МакКлеланда заключается в том, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня, потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярная идея – потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления. [1.7, с. 296]
Потребность в успехе лежит в иерархии Маслоу между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме того, он обладает серьезными навыками в плане организации и планирования.
Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создавать мотивационную сферу для подчиненных с ярковыраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени – от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.
Как и потребность в успехе потребность во власти находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека контролировать влияние на других людей. Эта потребность рассматривается как позитивная и тесно связанная с желанием добиться руководящей должности. МакКлеланд утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчиненным. [1.2, с.203-204]
Потребность в принадлежности отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.
Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, МакКлеланд использовал результаты своего исследования для определения трех характерных типов менеджеров: так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля, менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также социально активны и открыты.
Исследование предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти. [1.2, с.204]
Работа МакКлеланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить эффективную работу. Для улучшения целенаправленного поведения менеджеров в ней рекомендуется применять следующие приемы, развитие организации, которое делает ударение на конкурентные методы достижения целей и подчеркивает важности наиболее эффективного достижения этих целей. Менеджеры должны ставить для себя и своих подчиненных в трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме того, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего добиваются успеха, однакоорганизация может извлечь выгоду из комбинации всех трех типов менеджеров, описанных МакКлеландом. [1.7, с. 298]
2.3. Процессуальные теории мотивации.
Данные теории пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и заканчивается. Независимо от того, как классифицируется содержание мотивации, менеджеру нудно понимать, как управлять им. Существует четыре основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Виктора Врума, расширенная модель ожидания Лаймана Портера и Эдварда Поулера, теория справедливости Дж. Стейси Эдамса и теория усиления, популяризованная Б. Ф. Скиннером. [1.7, с. 299]
Большинство современных процессуальных теорий рассматривает мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдываются их ожидания в трех областях: ожидания в отношении «затрат труда – результатов», ожидания в отношении «результатов – вознаграждений», ценности полученного поощрения или вознаграждения. [1.4, с.128]
Рассмотрим подробно ожидания в отношении затрат труда – результатов. Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны менеджеру?», то ответ выражается термином «ожидания в отношении затраты труда – результаты». Чем сильнее ожидание, что чьи-то усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу. Например, предположим, что у служащего есть две возможности продвижения по службе. Если принять, что обе работы совершенно одинаковы во всех отношениях, то, согласно теории ожидания, служащий выберет ту работу, на которой, как ему кажется, у него большая вероятность успеха.
После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задает себе вопрос: «Если я должным образом выполню работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное вознаграждение, тем выше вероятность, что рабочий станет усердно выполнять задание. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении результаты – вознаграждение».
При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания ясны и определены. Менеджерам необходимо знать, что они должны быть конкретны при формулировке своих обещаний и условий, которые затрагивают их. Во-вторых, уверенность растет, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого
вознаграждения.
Даже если служащие уверены в том, что они выполняют ту работу, которую ждет от них менеджер, и что они получат обещанное вознаграждение, они все равно задают себе вопрос: «Если я получу вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.
Ценность вознаграждения, которая также измеряется степенью вероятности, является наиболее важным элементом теории мотивации, и, к сожалению, не всегда берется в расчет менеджерами. Например, менеджеры довольно часто полагают, что ценность денег является абсолютной для удовлетворения потребностей подчиненных. Это означает, что они уверенны, что они уверены, что независимо от природы потребностей служащих, деньги могут удовлетворить все их потребности. [1.4, с.129-130]