Второй: при негативном или отрицательном подкреплении, которое иногда называют обучением отклонению, тоже поощряет определенное поведение, но на этот раз это делается иным способом. При нежелательном поведении наступают и нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз человек избегал вести себя подобным образом. Например, мало кому из служащих нравится, когда за ним постоянно наблюдают. Поэтому, чтобы поощрить хороших работников, менеджер должен дать им большую независимость, чем другим служащим.
Третий: используя эффект «тушения», менеджер пытается ослабить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения. Например, начальник отдела ожидает получения премии за то, что в его отделе повысилась производительность. Когда же он не получит этой премии, т.к. повысилась не только производительность, но и процент брака, то вряд ли в будущем он будет добиваться повышения производительности любой ценой.
Четвертый: наказание, попытка устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия. Например, в качестве наказания за невыполнение правил обращения с оборудованием менеджер может лишить подчиненного двухнедельной зарплаты, чтобы в следующий раз это не повторялось.[1.6, с. 211-212]
Теория усиления очень часто подвергалась критике. Одни говорили, что она слишком жесткая и игнорирует социальные процессы. Другие – что она слишком упрощенная и не учитывает индивидуальных особенностей людей. Тем ни менее, эта теория нашла широкое применение. [1.7, с. 309]
Глава 3
Практическое применение
мотивации персонала на примере ОАО «Магнезит»
На примере ОАО Комбинат «Магнезит», рассмотрим возможный вариант определения необходимого баланса материального и нематериального стимулирования работников. Баланс определяется исходя, с одной стороны, из задач и возможностей организации, с другой стороны, из потребностей и потенциала сотрудников.
Поскольку комбинат территориально удален от крупных городов и является специфичным производством, проблема нехватки квалифицированного персонала существовала всегда, но в последнее время она обострилась в связи с отсутствием государственного распределения выпускников. С другой стороны, работающие на комбинате инженеры или принимаемые молодые специалисты, неохотно соглашаются на направление в производственное подразделение, стремятся получить работу в отделах.
В связи с этим на комбинате действует Положение о заводских стипендиатах, которым после окончания вуза гарантируется трудоустройство, ежемесячно выплачивается стипендия обучающимся на «хорошо» и «отлично», при чем размер стипендии составляет 33% от средней заработной платы по комбинату, предоставляется возможность прохождения производственной практики, оплачивается проживание в общежитии.
Большая профориентационная работа проводится со старшеклассниками. Ежегодно школьников приглашают на экскурсии производственным площадкам и музею комбината. В 2001 году разработано и действует Положение о персональной стипендии школьникам. Цель – сориентировать наиболее одаренных старшеклассников на выбор востребованных на комбинате специальностей. Дважды в год этим учащимся (8-11 классов школ города и района) в торжественной обстановке вручается персональная стипендия Совета директоров.
Благодаря такой разносторонней профориентационной работе и обязательному использованию не только материальных факторов, среди которых можно назвать: премирование по результатам работы, доплата за интеллект, дополнительные отпуска, новогодние подарки и подарки к юбилеям, ссуды на приобретение жилья, но и нематериальных: возможности обучения и повышения квалификации, перспективы карьерного роста, социальная защищенность работников, создание безопасных и комфортных условий работы и др., находится достаточное количество желающих стать заводским стипендиатом.
Одним из нематериальных факторов привлечения специалистов является благоприятный имидж фирмы. ОАО Комбинат «Магнезит» имеет репутацию стабильно работающего предприятия, с самым высоким уровнем заработной платы по району, развитой социальной инфраструктурой и социальной защищенностью работников.
Средняя заработная плата промышленно-производственного персонала по комбинату в 4 раза превышает величину прожиточного минимума в регионе. Переиндексация происходит ежегодно в зависимости от уровня инфляции, что является привлекательным фактором для человека, ищущего работу или определяющегося с выбором профессии.
Одним из возможных материальных способов сохранения людей на комбинате являются выплаты за выслугу лет, которые производятся дважды в год. Коэффициент вознаграждения составляет 0,6-2,0 в зависимости от непрерывного стажа работы в долях месячной тарифной ставки или должностного оклада. Деньги не выплачиваются работникам, нарушающим трудовую и производственную дисциплину.
Факторами удержания работников являются также система доплат при уходе на пенсию и льготы ветеранам комбината. Разумеется, забота о ветеранах эффективна как метод применительно к персоналу зрелого и предпенсионного возраста. Молодых специалистов вряд ли вдохновляет возможность получить доплату к пенсии и подарок к Новому году через 30 лет добросовестного труда. Но чем ближе дата оформления пенсии, тем большую значимость приобретает гарантия заботы со стороны предприятия о своих бывших сотрудниках.
Одним из мотивационных моментов удержания молодых специалистов и повышения производительности их труда является создание на предприятии Совета молодежи, который не только предоставляет возможность общения, сплочения, но и организует научно-практические конференции, интеллектуальные игры; совместно и Дворцом культуры проводит КВН, Дворцом спорта – выездные спортивные слеты и т. д.
Помимо нематериальных факторов мотивации, Совет молодежи имеет возможность и иначе поощрять наиболее активных специалистов. В 2002 г. принято решение поздравлять не только 50-летних юбиляров, но и молодых специалистов, проработавших на предприятии не менее года, с 25-летием. Они имеют возможность получить ссуду на приобретение жилья, и, как правило, в течение трех лет работы на комбинате вселяются в собственную квартиру.
Оплата труда – очень тонкий инструмент мотивации, и одним из существенных демотиваторов является субъективное мнение работника о несправедливой цене и, соответственно, оплате труда. Кадровая политика комбината на построение справедливой или, по крайней мере, прозрачной, системы оплаты труда. К примеру, на комбинате применяется персонализация компенсаций. Наличие «вилок» заработной платы позволяет учитывать индивидуальные особенности сотрудников при установлении окладов в зависимости от стажа работы, квалификации, производительности, образовательного уровня. Пересмотр вознаграждения работника возможен раз в год по инициативе менеджера либо по истечении трех лет работы по результатам аттестации на основе комплексной либо экспертной оценки его деятельности.
Молодой специалист принимается, как правило, на вакантную инженерную должность низшей категории и первоначально получает минимальный оклад. У него есть возможность в течение года проявить свои способности и получить повышенную компенсацию. С этой ситуацией обычно все согласны, она выглядит справедливой. Сложности возникают тогда, когда вакантных мест нет или вакантную руководящую должность не согласен принять вышестоящий менеджер.
Для преодоления этого противоречия и ориентации молодых специалистов на работу в производственных цехах временно вводятся должности помощника мастера. Кроме того, для них установлена обязательная годичная стажировка в нескольких основных цехах, по окончании которой делается вывод о целесообразности назначения: либо на руководящую должность в цехе, либо специалистом в отделе, либо закрепление на рабочей должности.
На предприятии созданы благоприятные условия для профессионального роста сотрудников. Система карьерного роста, как и система поощрений, должна быть справедливой.
Формирование резерва руководящих кадров включает в себя следующие этапы: во-первых, при поступлении на работу специалисты с высшим образованием до 35 лет направляются на обязательной собеседование с психологом и тестирование на особенности личности, после чего составляется карьерная программа сотрудника, во-вторых, перспективные кандидаты проходят обучение в учебном центре комбината, а также стажировку на вышестоящей должности в другом подразделении.
Авторы отмечают, что успех мотивационных программ комбината зависит от двух факторов: первое – это постоянный анализ производительности труда, качества продукции, диагностика проблем в организации; второе – система обратной связи; мониторинг удовлетворенности работников условиями труда и быта.
Система обратной связи включает в себя еженедельные контакты генерального директора с трудовыми коллективами подразделений, ежегодные встречи молодых специалистов с руководством комбината, регулярные опросы работников (степень удовлетворенности трудом, причины увольнения, особенности корпоративной культуры, отношения к инновациям и т. д.)
Как правило, директорские обходы, помимо всего прочего, играют роль «пилотных» исследований настроения, мотивации, проблем сотрудников. В результате, разрабатываются и проводятся опросы сотрудников комбината. А затем применятся новый метод или мотивационная программа. Повторный опрос сотрудников через некоторое время помогает скорректировать программу или удостовериться в ее эффективности.