Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разнообразные потребности, починные часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги – самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят в разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности интеллекта, навыков и способностей.
Хотя большинство исследований по использованию модели ожиданий показали, что она может улучшить и укрепить зависимость между мотивацией человека, его работой и удовлетворением потребностей, но в то же время эта модель при ее применении становится источником ряда проблем. В то же время сама идея довольно убедительна, но оценка ценности вознаграждения и ожиданий довольно трудна и отнимает много времени. [1.7, с. 301]
Теория ожидания Врума предлагает несколько практических советов по улучшению действий менеджеров. Во-первых, процесс сравнения потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим, хотя он редко бывает полностью рациональным. Нужно поощрять подчиненных точнее формулировать свои потребности и помогать менеджерам при разработке программ, с помощью которых организация может узнавать о том, насколько удовлетворены специфические потребности подчиненных.
Во-вторых, подчиненным часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растет, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчиненных придерживаться конкретного курса действий.
В-третьих, так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймет, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчиненного. Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал сомой работы, которую они предлагают своим подчиненным. Кроме того. Они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели достигнуты. [1.7, с. 302-303]
Психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идей содержательных теорий Маслоу, Герцберга и МакКлеланда с идеями процессуальной теории Врума. Их интегрированный подход, который мы называем «расширенной моделью ожидания» включает в себя рассмотрение взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворением. В теории, модель работает следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения. В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия, они, в свою очередь, комбинируются со способностями и навыками человека и восприятием роли, которую он или они должны сыграть при выполнении данного ему задания. Эта работа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. Внутреннее вознаграждение – это то, что заключено в самом выполнении задания, например, чувство долга или чувства гордости. Внешнее вознаграждение предполагается руководством и является прямым следствием выполнения служащим поставленной перед ним задачей. После этого, если комбинация этих двух типов воспринимается служащим адекватной затраченной им усилиям, она переходит в чувство удовлетворения. Позже, используя приобретенный опыт, человек оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за хорошую работу.[1.6, с. 207-208]
Идея, что работа ведет к удовлетворению, наверное, наиболее важный вывод, сделанный Портером и Лоулером. Их работа резко отличается от работ ученых ранней поведенческой школы, в честности, Герцберга, который утверждал, что удовлетворение ведет к более хорошей работе. Его принцип – «чем счастливее служащие, тем лучше они работают». Однако исследования подтвердили идею Портера и Лоулера о том, что «чем лучше служащие работают, тем сильнее у них чувство удовлетворенности». Это утверждение сегодня поддерживают большинство исследователей и менеджеров-практиков.
Расширенная модель ожидания Портера и Лоулера предлагает менеджерам намного больше мотивационных элементов, чем модель Врума, однако она не менее субъективна и трудна для реального применения. И все же в ней содержится много преимуществ для менеджеров, которые хотят ее использовать, чтобы понять и повысить мотивационный уровень своих подчиненных. Менеджеры, которые используют эти модели в качестве основы для анализа, имеют меньшую вероятность, чем их коллеги упустить существенные элементы процесса принятия решения своих подчиненных. [1.7, с. 304-305]
Третий широко известный процессуальный подход к мотивации носит название «теория справедливости», популяризированная Дж. Стейси Адамсом. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки: вклад, который они вносят в деятельность организации и вознаграждение, которое они за это получают. Вознаграждение в данном случае может иметь форму заработной платы, дополнительных льгот, премий, условий работы и показателей статуса.
При проведении двух этих оценок, человек в уме выводит определенное соотношение, характеризующее справедливости руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой. [1.7, с. 305-306]
Следует привести несколько основных моментов, которые следует помнить менеджеру при применении теории справедливости. Во-первых, проблемы с подчиненными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись. Во-вторых, очень трудно сказать, как подчиненные воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от нее. Поэтому менеджеру следует систематически наблюдать за тем, считают ли их подчиненные, что к ним относятся справедливо. В-третьих, стандарты менеджеров для измерения вкладов подчиненных в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем еще до того, как работа началась, и должны быть представлены в как более ясной и понятной форме. В-четвертых, служащих больше интересует не абсолютный уровень награды, а награда по сравнению с коллегами. Менеджеры могут использовать этот факт в том случае, если в их распоряжении находится небольшое количество ресурсов, предназначенных для поощрения. В таком случае они должны тщательно распределить награды, чтобы лучшие работники получили немного больше других.
В том случае, если вклад работника превышает получаемое вознаграждение, человек чувствует неудовлетворенность, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее эффективно (в первом случае), или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутив несправедливое отношение к себе, могут попытаться изменить поведение товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путем сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью рационализации.[1.6, с. 209-210]
Согласно теории усиления психолога В.Ф. Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Позиция Скиннера заключается в том, что служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату, и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному результату.
Данная теория базируется на очень простой модели, состоящей из четырех шагов: стимулы, поведение, последствия, будущее поведение.
В этой модели добровольное поведение служащих в конкретной ситуации или ответ на конкретные действия или события (стимулы) приводит к определенному результату (последствиям). Если результат положительный, служащий имеет тенденцию к повторению своего поведения в подобной ситуации в будущем. Если же результат отрицательный, служащий будет избегать подобных стимулов или будут вести себя по-другому. [1.7, с. 307-308]
Для того, чтобы успешно применять теорию усиления, нужно понять необходимость управления последствиями поведения служащих. У менеджера есть четыре варианта действий.
Первый: при положительном подкреплении менеджер поощряет определенное поведение, обеспечивая ожидаемые служащими последствия. Например, издательство, публикующее учебную литературу для колледжей, обычно арендует машины для своих торговых агентов. Очень часто модель машины и год ее выпуска зависит от объема продаж этого торгового агента в прошлом году. Желаемые последствия (более новая и престижная машина) используется для стимулирования желаемого поведения.