Система управления конкурентоспособностью предприятия ООО "Южно–Уральское книжное издательство" (стр. 6 из 13)
Выводы о реальной конкурентоспособности и определение точек приложения сил для её повышения.
Рассмотрим более подробно каждый из этих этапов.
Этап 1. Для определения критериев потребителей к продукции применяется методика BostonConsultingGroup. [l, c. 73–89].
В соответствии с этой методикой составляется опросная анкета, которая представляется в виде формы, приводимой в таблице 3.
Таблица 4 – Форма опросной анкеты для выявления критериев потребителей к товару
| № п/п | Название критерия | Вес в баллах (1–5) |
В таблицу нужно записать критерии, которые могут быть важны для потребителей. Затем необходимо провести опрос среди потребителей: попросить их оценить вес (степень важности) каждого из указанных критериев по пятибалльной шкале и добавить в таблицу неучтённые критерии, так же с учётом их веса. Обработка определённого количества таких анкет – таблиц даст возможность выявить реальные критерии потребителей и расположить их в порядке убывания их веса, который рассчитывается как среднее арифметическое для собранного количества анкет.
Этап 2. Оценка ожидаемой конкурентоспособности производится экспертами на основе анализа и сравнения конкретных значений критериев для исследуемого товара и товаров – конкурентов. Эта оценка будет тем точнее, чем лучше эксперты дают запросы потребителей сегмента рынка, на котором реализуется исследуемый товар. Для удобства проведения данной оценки целесообразно построить таблицу 5. В графе 1.3.2 таблицы 5 записываются критерии в порядке убывания их весов (гр. 3). В графе 5 записываются экспертные оценки значений каждого критерия для исследуемого товара по десятибалльной шкале.
Таблица 5 – Оценка ожидаемой конкурентоспособности
| № п/п | Название критерия | Исследуемый товар | Товар –аналогфирмы 1 | Товар –аналогфирмы 2 | …… | Товар –аналогфирмы n | ||||
| Экспертная оценка (1–10 баллов) | Гр 3*гр 4 | Экспертная оценка (1–10 баллов) | Гр 3*гр 6 | Экспертная оценка (1–10 баллов) | Гр 3*гр 8 | Экспертная оценка (1–10 баллов) | Гр 3*гр К | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | К | F | |
| 1 | … | … | … | … | … | … | … | … | … | … |
| 2 | … | … | … | … | … | … | … | … | … | … |
| …. | … | … | … | … | … | … | … | … | … | … |
| Итого |  |  |  |  | ||||||
В графе 5, для каждого критерия, записывается произведение его экспертной оценки на вес, т.е. произведение показателей граф 3 и 4. В графе 6 записываются экспертные оценки значений каждого критерия для товара первой конкурирующей фирмы. В графе 7, для каждого критерия, записывается произведение показателей граф 3 и 6. В графах 8 и 9 записываются показатели, аналогичные графам 6 и 7, и т.д. Далее рассчитываются суммарные показатели по всем внесённым в таблицу критериям для исследуемого предприятия и конкурирующих фирм (графы 5, 7, 9,…, f).
Этап 3. Оценка управления конкурентоспособностью относительно фирм – конкурентов. Для осуществления данной оценки нужно собрать информацию о фирмах – конкурентах и произвести оценку этой информации по пятибалльной шкале.
Очевидно, что точность такой оценки в значительной степени обусловлена полнотой и достоверностью собранной конкурентной информацией. Результаты оценки сводятся в таблицу 6.
Таблица 6 – Оценка управления конкурентоспособностью относительно фирм конкурентов
| № п/п | Название фактора системы управления | Оценка фактора для исследуемой фирмы в баллах | Оценка фактора для фирм – конкурентов | |||
| 1 | Маркетинговые исследования | … | … | … | … | … |
| 2 | Управлениеразработкой ипроизводством товара | … | … | … | … | … |
| 3 | Управление сбытом | … | … | … | … | … |
| 3 | Управление товародвижением | … | … | … | … | … |
| Итого |  |  |  | … |  | |
В графе 2 таблицы 6, как показано, записываются факторы конкурентоспособности деятельности фирмы. Каждую из функций для повышения точности оценки целесообразно представить более детально, разбив её на составляющие. Тогда показатель, характеризующий функцию, будет равен сумме показателей, её составляющих.
В графе 3 и последующих графах записываются экспертные оценки факторов конкурентоспособности для исследуемой фирмы и фирм – конкурентов, и затем рассчитываются суммарные показатели, характеризующие систему управления конкурентоспособностью.
Оценка возможностей фирмы позволяет построить пирамиду – многоугольник конкурентоспособности. По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике рис. 2 оценка проводилась только по 6 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня конкурентоспособности продукции по разным факторам.
Рисунок 2 – Многоугольник конкурентоспособности
Этап 4. Выводы о реальной конкурентоспособности и определение точек приложения сил для её повышения.
На основе совместного анализа таблиц 5 и 6 можно сделать следующие выводы:
1. Если, и 
Исследуемый товар, более конкурентоспособен, чем аналог.
и 
2. ЕслиИсследуемый товар, менее конкурентоспособен, чем аналог.
и 3. Если 
и Необходим анализ, то есть выявление критерий, по которым можно повысить конкурентоспособность.
Данная методика даёт возможность не только оценить конкурентоспособность, но так же увидеть слабые места, так как сравнение товаров и сравнения систем управления конкурентоспособности идёт по каждому отдельному критерию. [20, с. 83 – 89]
Результаты исследования методов оценки конкурентоспособности позволили установить, что в настоящее время не существует и не может существовать единая методика оценки конкурентоспособности. Методик много, что вполне естественно, поскольку та или иная методика должна отражать специфику отрасли, бизнеса, продукта. Анализируя некоторые методы оценки конкурентоспособности, можно сделать вывод. Некоторые исследователи не отражают в своих методиках тот факт, что конкурентоспособность можно рассматривать с двух сторон: с точки зрения покупателя и производителя.
Требования современного рынка подталкивают поставщика продукции (товаров и услуг) к рассмотрению системы управления конкурентоспособностью, как совокупности организационных структур, методик и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства, следует отметить её «внутрифирменную» направленность. Она должна быть составной частью системы управления организации и должна создавать у руководства организации и (или) у потребителя уверенность в том, что продукция будет соответствовать установленным требованиям к её качеству. При этом масштаб системы должен соответствовать задачам организации в области повышения конкурентоспособности, а затраты на её создание и функционирование не должны превышать «положительного эффекта» от эксплуатации или потребления продукции.
2. Анализ уровня конкурентоспособности предприятияООО «Южно–Уральское книжное издательство»
2.1 Краткая характеристика объекта исследования
Более 10 лет ООО «Южно – Уральское книжное издательство» является лидером книжной торговли Уральского региона. По итогам рейтинга журнала «Книжный бизнес», отмечен в числе двух крупнейших книготорговых предприятий России. Наша работа отмечена многочисленными дипломами, в том числе и Благодарностью Государственной Думы России.
ООО «Южно – Уральское книжное издательство» в настоящее время представляет обширный, грамотно подобранный ассортимент от 900 лучших издательств России: художественную, детскую, деловую, специальную, учебную, методическую, подарочную литературу, а также любые энциклопедии, справочники, словари. Широко представлены развивающие игры для детей, диски, открытки, канцелярские товары. Предприятие является дилером большинства издательств, что обеспечивает возможность действительно низких цен для торговли.