Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающейся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к целям. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится.
В теории стратегического управления существует классификация стратегий по следующим признакам:
- уровень принятия решений;
- базовая концепция достижения конкурентных достижений;
- стадия жизненного цикла отрасли;
- относительная сила отраслевой позиции организации;
- степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе.
Усложняющим фактором классификации является то, что большинство стратегий не могут быть определены по одному из признаков. Поэтому классификация стратегий дается по трем признакам:
1. Принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
2. Принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные или корпоративные стратегии);
3. Принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).
К выработке стратегии поведения на рынке применяются три основных подхода. Первый связан с лидерством в минимизации издержек производства. Этот подход связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевание большей доли рынка.
Второй подход связан со специализацией в производстве продукции. В этом случаи фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высока.
Третий подход относится к фиксации определенного субъекта рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного субъекта рынка в определенном типе продукции. На данном подходе фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта.
Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке.
Следующий процесс - выполнение стратегии. Особенность этого процесса состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию стратегического потенциала.
Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения.
Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура.
Анализ организационной структуры с позиции процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии? К сожалению, нет алгоритмизированных схем позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типовые организационные структуры могут применяться у управлении организацией.
Существует несколько организационных структур:
1. Функциональная структура предполагает выделение в организации сфер деятельности, таких как управление, НИОКР, производством, маркетингом, персоналом, финансами и т.д. Данная структура наиболее пригодна для организаций, действующих в одной сфере бизнеса.
2. Региональная организационная структура используется крупными организациями, ведущими дела в отдаленных друг от друга территориях и вынужденными приспосабливаться к специфики конкретных регионов.
3. Децентрализованная структура предназначена для не слишком крупных и не связано диверсифицированных организаций.
4. Структура стратегических групп предназначена для особо широко диверсифицированных, крупных организаций, в которых число сфер бизнеса особенно велико. Впервые эта структура была применена в компании Gneral Electric. 190 сфер бизнеса были разделены на 43 стратегические группы (укрупненные корпоративные формирования, состоящие из связно диверсифицированных сфер бизнеса.) Данная структура является единственно правильным решением для крупных, широко диверсифицированных компаний, в ней достаточно четко распределены полномочия.
5. Матричная структура характеризуется более чем одним каналом управления (обычно двумя). Эффективность данной структуры в первую очередь определяется характером деятельности, а не ее размахом. При принятии решений относительно оргструктуры следует помнить, что лучшая организационная структура – это та, которая наиболее соответствует текущей ситуации.
Если организационная структура выступает как бы “скелетом” организации, то своего рода “душой” организации устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Культура определяется преобладающими постулатами веры и этическими стандартами, доминирующими в организации. Организационная культура определяется:
- стилем отношений между сотрудниками и, в частности между руководителями и подчиненными, в значительной степени формирующим моральную атмосферу;
- стилем принятия решений;
- стилем управления проблемами;
- стилем отношения между внешними компонентами микро - и макросреды;
- отношением к истории организации и ее фольклору;
- реальными и провозглашенными руководителями ценностям;
- этическими стандартами;
- стилем осуществления изменений в организации.
Культуру организации в значительной степени формируют этические стандарты, основной функцией которых являются разграничение допустимого и недозволенного, естественно с моральной точки зрения.
Следует отметить, что если организационная культура относительно легко может быть подвергнута изменениям, изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнение стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не требует осуществление заведомо невыполненных действий по изменению организационной культуры.
Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к осуществлению стратегии.
Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то на стадии реализации проблем не будит. Но на самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определение того, сумеет ли она достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведение.
Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели связаны на прямую с той стратегией, которую реализует организация. Вторым элементом является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Третий элемент - сравнение реального состояния контроля с желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние лучше желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и реальное состояние хуже желаемого. Четвертый, заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, то принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.