Формирование товарных запасов фирмы на примере ООО Посейдон (стр. 9 из 12)
Проанализировав внешнюю среду в которой находится ООО «Посейдон» можно сделать вывод, что она оказывает отрицательное влияние из-за нестабильности экономических, политических, правовых компонент. Нужно помнить, что изменение одной из компонент обязательно приводят к изменению в других компонентах. Поэтому наблюдение за изменениями во внешней среде должны проводиться системно и предприятие должно быстро реагировать на них.
Таблица2.8 - Решётка менеджмента
| Функция | Что делается | Что нужно делать | Недостатки в организации менеджмента |
| .Планирование. | кратко формируются задачи компании по данному товару, включая вопросы продаж, хранения доли рынка и прибыли; определяется, что, кем, когда будет сделано и сколько это будет стоить; оцениваются предполагаемые расходы и доходы, которые позволяют дать предварительную финансовую оценку результатов выполнения данного плана. | Разработать долгосрочную стратегию организации, анализ рыночных возможностей, разработать стратегию роста, осуществить миссию, цели и разработку политики и программы действий, установление сроков выполнения, определение источников финансирования, оптимизировать складскую деятельность, оптимизировать товарные запасы | Несовершенность методов прогнозирования, оценки и анализа информации |
| 2.Организации | Исследуется коньюнктура рынка; существует система индивидуальной работы с клиентами. | Осуществлять разработку и построение организационной структуры; персонификацию должностных обязанностей для каждого структурного элемента; делегирование полномочий. Составлять должностные инструкции работников подразделения. | |
| 3. Руководство | Мотивация: существует система премий для специалистов наиболее точно и качественно осуществляющих запланированную работу, приносящую прибыль компании. Существует система подготовки высококвалифицированных кадров. | Осуществлять мотивационные действия; организовывать систему коммуникаций; взаимодействовать между подсистемами в организации; осуществлять поиск, отбор и обучение кадров; оценивать деятельность, определять стратегии устранения конфликтов и организационной культуры. | Сложность связей между подразделениями. |
| 4. Контроль | Ежемесячно проводится контроль и оценка действительных результатов работы от планируемых каждого подразделения. | Осуществлять разработку стандартов, определять, оценивать и информировать об отклонении действительных значений от заданных или их совпадениях; анализировать результаты, принимать корректирующие меры, в случае необходимости, для достижения поставленных целей. | Недостаточный контроль выполнения определённых работ. |
Анализ решетки менеджмента показал, что на стадии планирования основной проблемой является не совершенствование методов прогнозирования, что объясняется малочисленностью специалистов, участвующих в процессе сбора, обработки, анализа информации. Рекомендуется запланировать увеличение штатной численности данной функциональной службы или перераспределить имеющиеся обязанности.
На стадии организации, в связи с расширением деятельности структурных подразделений, необходимо осуществить перераспределение функциональных обязанностей, усилить горизонтальные связи между структурными единицами, наладить более четкое взаимодействие с потребителями.
На стадии руководства необходимо усилить организационную работу с реализаторами, посредством взаимодействия с подведомственными структурными подразделениями с помощью мотивационных стимулов, оперативного контролинга.
На стадии контроля была выявлена проблема недостаточного контроля структурных подразделений, что объясняется как дублированием функций структурных подразделений, так и достаточной степенью их свободы. Необходимо усилить вертикальные связи и сбалансировать систему взаимодействия между структурными подразделениями.
В процессе SWOT – анализа выявляются факторы отличительной компетенции компании. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.
Таблица 2.9-SWOT- анализ
| Возможности (О) -Увеличение ассортимента выпускаемой продукции -устойчивая позиция на рынке; -оптимизация складского хозяйства -повышение квалификации руководителей и персонала. | Угрозы (Т) -Ожидается выход на рынок крупных компаний - конкурентов; . | |
| Сильные стороны (S) -адекватные финансовые ресурсы; -Проверенные и надежные оптовые покупатели продукции; -Система скидок; -Хорошая репутация у покупателей; -цены продукции на 5% ниже, чем у конкурентов. | SO (СИВ) Реализация стратегии усиления позиций на рынке. Оптимизация движения товарных запасов. | ST (СИУ) Повышение конкурентных преимуществ. |
| Слабые стороны (W) -Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии компании; -Текучесть кадров; -Ухудшающаяся конкурентная позиция (появление сильных конкурентов); -Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; -Отсутствует система обучения персонала; -Отсутствует отдел логистики. | WO (СЛВ) Необходимо выработать систему мотивации, обучения персонала, повышения квалификации руководителей, проводить интенсивную рекламную компанию. | WT (СЛУ) Увеличение объема продаж, путем оптимизации складской деятельности. Снижение цены за счет повышения объема продаж, и рекламной компании. |
На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
1. ООО «Посейдон» реализует конкурентноспособную продукцию.
2. Имеет широкую сеть реализации.
3. Постоянно увеличивает рост объемов производства.
4. Обновляет и расширяет ассортимент продукции.
5. Имеет сбалансированную систему организации, управления и сбыта.
6. Имеет адаптивную систему складского хранения.
7. Выявленные угрозы не снижают конкурентной привлекательности и не влияют на адаптивную реакцию компании.
Матрица Бостонской консультативной группы
Таблица 2.10 - Относительная доля рынка за год 2007
| Стратегическая бизнес единица | Объем продаж тыс.руб. | Доля рынка | Темп роста рынка, % |
| Конфеты «Русские просторы» | 7680 | 2 | 59% |
| Торт «Вдохновение» | 2340 | 0,6 | 68% |
| Пастила «Искушение» | 456 | 0,4 | 5% |
| Зефир ««Удача» | 2254 | 0,9 | 86% |
| Кекс «Надежда | 765 | 0,7 | 10% |
Рисунок 2.3 - Матрица БКГ ООО «Посейдон»
Пунктирное разделение на матрице условно делит ее на сектора:
Левый верхний – «ЗВЕЗДЫ» – перспективные направления, обеспечивающие будущее компании, лидеры на рынке.
Левый нижний – «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ» – источник стабильных доходов, не имеющий, однако, больших перспектив.
Правый верхний – «ВОПРОСИТЕЛЬНЫЕ ЗНАКИ» – требуют значительных затрат для увеличения доли рынка, перспективные с высокой степенью неопределенности.
Правый нижний – «СОБАКИ» – товары, которые не приносят высоких доходов и не имеют текущих перспектив. Таких товаров не должно быть много.
В качестве критериев при построение двухмерной матрицы БКГ рассматриваются: темпы роста рынка (объем продаж) предприятия и относительная доля рынка. Темпы роста рынка (РР) характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и определены по каждому продукту через индекс темпа их роста за рассматриваемый период (2005-2007гг.) или через среднегодовые темпы их изменения.
Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за 2007 год к объему ее реализации за 2006 год и выражается в процентах или коэффициентах роста.
Относительную долю рынка, занимаемую компанией на рынке (ОДР), по каждому продукту определяют отношением доли предприятия на рынке к доли ведущей конкурирующей фирмы. Доли рынка компании или сильнейшего конкурента находятся как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции соответственно предприятием или сильнейшим конкурентом.
АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ.
Конкурентная среда ООО » Посейдон» представлена широким кругом участников. Компания не является крупной, хотя и имеет свою производственную базу, складское хозяйство и сеть реализации. На региональном рынке представлены крупные московские, питерские и другие компании, как производители, так и коммерческие посредники, непосредственно занимающиеся реализацией кондитерских изделий, как через свои торговые сети, так и через имеющуюся сеть сбыта. Среди них «Бабаевская шоколадная фабрика», «Русские продукты», «ТД Коста» (г. Москва), «Райский сад», «Петровский кондитерский дом», «Фебус» (Санкт-Петербург», «КС компания», «Оптиком групп» (Самара), «Руслада» (Челябинск), ООО «Флагман- айском»(Тверь) и другие. Кроме этого на региональном рынке представлены и ростовские и краснодарские и ставропольские компании. Крупные конкуренты представляют широкий ассортимент продукции кондитерского назначения. Средние конкуренты ориентируются на потребителей конкретного региона и на определенный ассортимент продукции, мелкие осуществляют свою деятельность в зависимости от определенных заказов и ориентируются на качественные характеристики продукции. В соответствии с указанными характеристиками доля рынка кондитерских изделий распределяется следующим образом (таблица 2.10).