Призначена, в першу чергу, для стимулювання реалізації основною виробничою ланкою стратегічних планів, ринково-стратегічна структура містить в собі певний потенціал вдосконалення управління технологічним розвитком, оскільки основна задача, що покладається на СХЦ - закріплення на ринках збуту певних товарів (у підгалузі), як правило, що не реалізується без інтенсивної інноваційної діяльності, упровадження технологічних новин, оновленні номенклатури товарів, що випускаються (звичайно, в тому ступені, в якій це визначається конкурентною боротьбою і виправдовується економічними вигодами).
Показовий у зв'язку з цим приклад реорганізації корпорації "Ксерокс", проведеної на початку 80-х років. Протягом попереднього десятиліття фірма неухильно втрачала лідируючі позиції на світовому ринку копіювальних машин: контрольована нею частка скоротилася за цей період з 96% до 45%.
Виробництво копіювального устаткування є найкрупнішим напрямом господарської діяльності корпорації, воно тане до 75% загального об'єму реалізація. До реорганізації структура цього бізнесу включала 4 функціональні групи: планування продукції, дизайну, обслуговування процесу розробки і виробництва продукції, безпосереднього виробництва. Така структура відповідала послідовним стадіям розробки і виробничого освоєння нової техніки. Керівник кожної групи підкорявся відповідному функціональному керівнику в штаб-квартирі корпорації, яка знаходиться майже в 400 км від місця розташування груп. Кожна груша виконувала свою частину роботи по новому продукту, і потім повинна передавати його в наступну групу, тобто на наступний етап процесу нововведення. Така процедура служила джерелом нескінченних суперечок між групами щодо технічних і зовнішніх характеристик нововведення, що затримувало його випуск на довгий час. Навіть узгодження рішення про початок розробки новини, вимагаючи декількох днів, затягувалося на роки. У багатьох випадках тільки втручання штаб-квартири дозволяло вирішити між функціональні конфлікти. Керівники в групах, відповідальні за реалізацію проекту нововведення, не володіли достатніми повноваженнями для його припинення на якому-небудь етапі, навіть якщо виявлялася явна розбіжність фактичних економічних і технічних параметрів новини із запланованими.
Перебудова структури полягала в утворенні 4 стратегічних господарських центрів за принципом класів копіювальних машин, генеральні керівники яких несуть повну відповідальність за розробку і реалізацію довгострокової стратегії свого бізнесу і весь цикл створення нової продукції. Всі СХЦ підкоряються керівнику групи копіювального і розмножувального устаткування, який виконує координуючу роль і є зв'язуючою ланкою між основною виробничою ланкою і штаб-квартирою.
Процес розробки нововведення починається з оцінки ідей нової продукції, джерела яких знаходяться звичайно в рамках СХЦ. Група фахівців, оцінююча ідею з погляду її доцільності і втілення, володіє повноваженнями відразу припинити розробку невдалого, на їх думку, проекту. Після затвердження проекту декілька бригад дизайнерів і проектувальників, що змагаються між собою, створюють прототип виробу. На цьому етапі знову виробляється ретельна оцінка проекту. Компанія знає приклади, коли розробка проекту, в реалізації якого було зайнято до 300 чоловік, припинялася на пізніх стадіях процесу. Бригада розробників, очолювана головним інженером, доводить новину до виробничої стадії і контролює його освоєння. Служба нормування спільно з відділом дослідження ринку розробляють жорсткі нормативи використовування трудових і матеріальних ресурсів на всіх етапах розробки і виробництва новини. Продуктивність праці відразу після реорганізації збільшилася на 10%, а період проектування окремих видів продукції скоротився майже удвічі.
Реорганізація "Ксерокс" - це приклад приведення структури корпорації у відповідність її стратегії. Стара, малорухлива, бюрократична організаційна структура служила гальмом на шляху динамічного реагування на вимоги ринку, швидкої розробки і освоєння нової продукції, що змінюються, на що була орієнтована стратегія корпорації.
Реорганізація мала на увазі, перш за все, принципова зміна структури і всіх найважливіших змінних організаційної системи - розподіли праці (ролевих функцій персоналу), структури влади (співвідношення повноважень і відповідальності, перебудову управлінської ієрархії), систем планування, контролю, оцінки діяльності персоналу, його винагороди. Подібні корінні перебудови - результат явної невідповідності стратегії і структури. Досвід внутрішньо фірмового управління 1950-1970-х років, коли жорсткість формалізованих, бюрократичних структур, очевидно, суперечила збільшеній динаміці змін зовнішнього середовища, показав, що часті корінні перебудови організації тривалі, дорогі і зрештою не дасть бажаного ефекту - за час трансформації структури вона застаріває і перестає відповідати операційним задачам організації.
Перехід на ринково-стратегічні структури, вимагаючи сам по собі корінної перебудови організації, розрахований якраз на те, щоб ця "глобальна" реорганізація виявилася останньою (доти, звичайно, поки не відбудеться крутої зміни цілей, задач і, відповідно, стратеги організації). Ця організаційна форма розрахована на задовільне функціонування в умовах швидких, малопередбачуваних змін зовнішніх, перш за все ринкових, чинників. Гнучкість структури покликана забезпечувати пристосовність виробничої, маркетингової, технологічної і інших функціональних сфер організацій до вимог, що висуваються скоректованою на наступний плановий період стратегією.
Перехід на ринково-стратегічні структури до певної міри допоміг зменшити гостроту цієї проблеми. Необхідні структурні перебудови, викликані періодичним переглядом і трансформацією стратегії, не зачіпають велику частину організаційних компонентів, не вимагають значної корекції їх функцій, і тому проходять для корпорації порівняно безболісно. Крім того, ці зміни, як правило, планові, необхідність в них і відповідні процедури перебудов виявляються в процесі розвитку корпорації, тобто в процесі формулювання і узгодження стратегії організації відносно різних напрямів її діяльності. Таким чином, корпоративне планування виступає як той механізм, за допомогою якого відбувається підстроювання структури під стратегічну ситуацію, що змінилася, і, отже, під трансформовану стратегію. Докладнішому розгляду форм, які придбаває ця діяльність в капіталістичній фірмі, присвячена наступна стаття.
ОРГАНІЗАЦІЯ МІЖФУНКЦІОНАЛЬНОЇ ВЗАЄМОДІЇ В ІННОВАЦІЙНОМУ ПРОЦЕСІ
Комерційне освоєння нової продукції і її рентабельне виробництво було і залишається головною метою процесів нововведень в промисловості капіталістичних країн. Практика крупних капіталістичних фірм свідчить про те, що в рішенні організаційних проблем полягає один з найважливіших чинників успішного упровадження новин. При цьому суть організаційних заходів бачиться теоретикам буржуазного менеджменту в поясочках таких організаційно-економічних механізмів, які повинні дозволити монополіям підсилити ринкову експансію з урахуванням внутрішніх можливостей, потреб ринку і перспектив розвитку, скоротивши при цьому час проходження нововведень по етапах інноваційного процесу.
Однією з ключових проблем досягнення цілей такої стратегії концернів є організація і управління міжфункціональною взаємодією в ході інноваційних процесів, створення умов для більшої інтеграції НДВКР в систему внутрішньофірмового управління. Кожен етап цих процесів пов'язаний із здійсненням якого-небудь переважаючого в ньому виду функціональної діяльності (НДВКР, виробництво, маркетинг), здійснюваної в рамках відповідних служб і відділень кампанії. Сама логіка цих видів діяльності, а отже, і цілячи різних підрозділів, їх власна стратегія, пріоритети, системи стимулювання, професійний склад, психологічний клімат можуть не тільки істотно розрізнятися між собою, але і конфліктувати, створюючи тим самим перешкоди для міжфункціональних зв'язків в процесі реалізації нововведень. Для подолання цих труднощів у фірмах відбувається створення особливих систем управління нововведеннями, при функціонуванні яких здійснюється спроба координації різних функцій управління на кожному етапі процесу.
Ці обставини зумовили круг питань і структуру пропонованої статті. У ній виділені ключові, з нашої точки зору взаємозв'язку між основними етапами інноваційного процесу, розглядаються проблеми створення нових механізмів інтеграції НДВКР з маркетингом, умови ефективнішої передачі технології і відповідальності за її розробку новим підрозділам і групам усередині фірми.
§ 1. Від досліджень до розробок
Незалежно від джерела виникнення ідей про нововведення первинне їх науково-технічне опрацьовування усередині фірм звичайно починається в лабораторіях, що здійснюють фундаментальні або прикладні дослідження. Оскільки задачі цих лабораторій не однакові, вони підкоряються різним рівням корпоративного управління, а, отже, розрізняються і за джерелами фінансування, механізм передачі технології до подальших етапів інноваційного процесу для кожної з них має свою специфіку. У ширшому плані ці особливості визначається стратегією фірми, її поточним положенням на ринку, характером організаційної структури і процесом планування.