Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура (стр. 5 из 40)

При формулюванні загальноорганізаційної стратегії керівництво корпорації прагнуть по можливості враховувати певні економічні умови її функціонування. Стратегії підрозділів науково-технічної сфери концерну обумовлюється вибраними напрямами досліджень.

Всі науково-технічні програми, виконувані підрозділами НДВКР (у принципі на всіх рівнях, а не тільки центральною службою) можна умовно розділити на програми по освоєній номенклатурі продукції і вдосконалення упроваджених технологічних процесів, і по нових продуктах і процесах. Перші, відволікаючі велику частку матеріально-фінансових і людських ресурсів НДВКР, націлені на вдосконалення якісних характеристик продуктів (зрозуміло, в межах, диктованих економічною доцільністю), пошук можливостей поліпшення технології виробництва і зниження витрат, дослідження нових областей застосування вже розроблених технічних новинок. Як правило, вони реалізують так звані оборонні інноваційні стратеги. Задача других полягає в створенні нових продуктів, або у вже освоєних, або в нових для компанії сферах бізнесу (що обумовлюється перспективними планами розвитку корпорації і, перш за все планами диверсифікації, хоча, як вже наголошувалося, нерідко спостерігається і зворотна залежність). Активна розробка нововведень здійснюється в рамках наступальних інноваційних стратегій, які будуть розглянуті нижче. Основними господарськими стратегіями відносно освоєної продукції є зниження всіх витрат зв'язаних виробництвом маркетингом товару і диференціація продукції, що випускається.

Стратегія зниження витрат, або "лідерства по витратах", вимагає інтенсивного упровадження економічного устаткування і технологій, встановлення контролю за прямими і накладними витратами, зниження витрат на НДВКР, рекламу, обслуговування і т.п. З погляду умов конкуренції досягнення галузевого лідерства по витратах вимагає контролю над високою відносною часткою ринку, особливо сприятливих умов доступу до сировинних ресурсів і т.п. В рамках цієї стратегії може здійснюватися також випуск широкого спектру супутніх виробів, сприяючих зниженню питомих витрат. Для збільшення об'єму виробництва збитий продукція розповсюджується на нові групи споживачів. В той же час проходження стратегія зниження витрат може зажадати ради збільшення контрольованої частки ринку значних первинних капвкладень в передову технологію і устаткування, агресивного, демпінгового ціноутворення і, отже, вірогідних втрат в перший період збуту продукції. У свою чергу висока частка ринку може привести до ще більшої економії при закупівлях сировини і компонентів. Досягнення лідерства по витратах, і, відповідно, вищий рівень прибули, ніж у конкурентів, дозволяє модернізувати виробничі потужності і зберегти, таким чином, досягнуте лідерство.

Наприклад, американська компанія "Харнішфегер", що входить до числа 500 найбільших промислових корпорацій США і випускаюча спеціальні крани для роботи на перетнутій місцевості, контролювала в кінці 70-х років 15% відповідного американського ринку цієї продукція. Зміна конструкції кранів, перехід на модульну компоновку вузлів і агрегатів дозволило полегшити виробничий процес і обслуговування готових машин, а також понизити матеріаломісткість виробів. Була також вдосконалена організація виробництва. Замовлення крупних партій комплектуючих компонентів також сприяло зниженню витрат. Би результаті цих заходів компанія змогла понизити ціни на свою продукцію в середньому на 15% і швидко збільшити контрольовану частку ривка до 25%.

Мета стратегія диференціації продукції - створення унікального в рамках даної галузі або підгалузі виробу. Диференціація може здійснюватися в різних формах: відмінності в дизайні продукції (наприклад, компанія "Мерседес" в автомобілебудуванні) і її якісних характеристиках; технологія виробництва; формах обслуговування споживачів (корпорація "Краун Корк" у виробництві металевої тари); дилерської мережі ("Катерпіллар Тректор") і ін. Ця стратегія не протиставляється прагненню до зниження витрат; навпаки, ефективність диференціації безпосередньо пов'язана з відносно низькими питомими витратам.

Курс на диференціацію іноді заважає захопленню великої частки ринку збуту, і не тільки тому, що унікальність товару, що асоціюється з диференціацією, несумісна з більшою часткою ринку. Набагато більше значення має ту обставину, що диференціація досягається звичайно за рахунок реального або уявного збільшення собівартості виробу через зростання витрат на наукові дослідження, розробку, проектування продукції, а також застосування більш високоякісних матеріалів, поліпшення якості реалізація і після продажного обслуговування продукції. Диференціація часто забезпечується за рахунок невиробничих чинників (реклама, доставка, обслуговування), і тому не міняє реально якісних характеристик товару. Але від цього, як указує один з провідних співробітників корпоративної служби НДВКР "Дженерал Електрик Компані" Л.Стіл, вплив диференціації на прибуток не менш реальний, ніж те, яке обумовлене технологією. Необхідність диференціації особливо явно виявляється в умовах насичення ринку і переходу його в стадію зрілості або при падінні конкурентоспроможності продукції через збільшення витрат. Стратегія диференціації звичайно негативно впливає на науково-технічну діяльність у фірмі, орієнтує НДВКР на дрібні, малоістотні розробки, відволікаючи їх тим самим від перспективних досліджень. У цьому значенні курс на зниження витрат надає сприятливішу дію на інноваційну діяльність, хоча і тут гостро виявляється суперечність капіталістичного способу виробництва: необхідність проведення серйозних досліджень і розробок, наприклад, у області вдосконалення технологічних процесів натрапляє на протидію загальної установки на скорочення всіх витрат, у тому числі і на НДВКР.

Не дивлячись на те, що диференціація продукції і зниження витрат можуть співіснувати і, більш того, доповнювати один одного, для багатьох фірм і окремих напрямів їх господарської діяльності вибір стратегії економічної поведінки часто зводяться до дилеми "зниження витрат - диференціація". Модель, розроблена фахівцями Стенфордського дослідницького інституту, пропонує один з варіантів аналізу цієї дилеми. Як змінні в моделі використовується наступні параметри: потенціал диференціації, тобто здатність фірм здійснювати диференціацію економічно, без істотного збільшення витрат; висота бар'єрів для доступу і галузь (рис.2).

Цю модель можна проілюструвати на прикладі стратегій основних конкурентів на світовому капіталістичному ринку автонавантажувачів. Найбільший американський виробник - концерн "Кларк Екуіпмент", що контролював в 70-х роках 18% світового і 33% американського ринку цієї продукції не мав чітко вираженої стратегії: випускаючи безліч моделей і модифікацій автонавантажувачів, тобто досягнувши високого ступеня диференціації продукції, фірма не робила практично ніяких кроків у напрямі зниження витрат і підвищення технічного рівня своїх виробів.

Потенціал диференціації	Сильний	Спеціалізація	Диференціація або спеціалізація	Диференціація
	Середній	Спеціалізація або реінвестування		Диференціація або зниження витрат
	Слабкий	Реінвестування	Зниження витрат або реінвестування	Зниження витрат
	Сильна	Середня	Слабка
	Висота бар’єрів для доступу в галузь

Рис. 2. Метод вибору стратегії у відношенні освоєної продукції

В той же час обидва ведучих японських конкурента - корпорації "Тойота" і "Комацу" послідовно здійснювали стратегію нарощування об'ємів виробництва і скорочення витрат, що, природно, виразилося в зниженні цін на їх продукцію. Головний же американський конкурент "Кларк Екуіпмент" - фірма "Хистер" - цілеспрямовано спеціалізувалася на виробництві важких автонавантажувачів, активно добиваючись технічного вдосконалення своєї продукції за рахунок інтенсивних великомасштабних внутрішніх НДВКР. В результаті цих дій фінансові і економічні показники корпорація "Кларк" виявилися гірше, ніж у конкурентів, різко погіршали і її ринкові позиції.

Джерелами початкової інформації для вибору напрямів і стратегії НДВКР служать не тільки внутрішньофірмові плани перспективного розвитку (диверсифікація), але і зовнішні чинники і контрагенти - конкурентне положення компанії, а також відношення із замовниками і споживачами її продукції. Характер і гострота конкуренції в галузі, і господарська політика фірми - явища, як відомо, взаємозв'язані і взаємообумовлені, хоча для більшості фірм (з числа аутсайдерів) головним чинником, що визначає їх економічну поведінку, є ривок. Як вже наголошувалося вище, в теорії і практиці капіталістичного управління розрізняють у зв'язку з цим два класи господарських стратегій, невід'ємним елементом яких більшою чи меншою мірою є інноваційна діяльність, - оборонну і наступальну. Усередині цих класів виділяється декілька типів (варіантів) стратегій: оборонні - власне захисна, імітаційна, вичікувальна, безпосереднього реагування; наступальні - активні НДВКР, орієнтації; на маркетинг, злиття і придбань.

Практичне застосування тієї або іншої стратегії залежить від багатьох внутрішніх і зовнішніх економічних обставин, цілей фірми відносно конкретних продуктів і ринків, стадій життєвого циклу продукції, дій конкурентів і т.п. В рамках диверсифікованої корпорації для різних видів продукції можуть застосовуватися різні типи стратегії.