Ці чинники в цілому задають місце і положення служба НДВКР у фірмі, ступінь її централізації. Так, в компаніях менш залежних від широкомасштабних, довготривалих досліджень і орієнтуються в основному на дрібні "косметичні" удосконалення продукції. НДВКР звичайно децентралізовані, носять переважно прикладний характер і виконують незначну роль в процесі ухвалення господарських рішень. Навпаки, в компаніях, істотно залежних від інноваційної діяльності, при домінуючому значення чинників науково-технічного прогресу, при штаб-квартирах ще в 60-х роках створювалися могутні дослідницькі центри з числом службовців до декілька тисяч чоловік і річними бюджетами в сотні мільйонів доларів. Організаційна структура цих концернів ґрунтується на централізованій координації роботи відділень за допомогою загально корпоративних служб. Сильна централізація НДВКР (при збереженні децентралізованих науково-дослідних лабораторій, що забезпечують в основному випробування і упровадження новин і що займаються раціоналізацією, пошуком шляхів підвищення продуктивності праці і т.д.) спостерігається в компаніях наукоємких, технологічно передових галузей - електронної, авіа-космічної, хімічної, фармацевтичної.
Значні відмінності має і організація самих служб НДВКР в окремих корпораціях, зокрема, місце в організаційній структурі лабораторій фундаментальних досліджень і прикладних розробок. У одних випадках, вони максимально наближені один до одного, в інших - організаційно і просторово розділені. Так, наприклад, в корпорації "ІБМ" при високому ступені централізації дослідницьких підрозділів (3 лабораторії в містах Йорктаун Хайтс, Сан Хосе і в Цюріху), зайнятих аналізом перспективної технології і теоретичною науковою роботою, прикладні розробки нових продуктів здійснюються 27-у лабораторіями при регіональних відділеннях корпорації. Тільки в р. Сан-Хосе (США) такі лабораторії знаходяться в єдиному місці.
Еволюція організаційних структур управління капіталістичними, промисловими корпораціями і, зокрема, створення інноваційних структур привели в цілому до усвідомлення менеджментом наявності тісного зв'язку між успіхами фундаментальних досліджень і прогресом в проведенні подальших етапів інноваційного процесу. Проте, далеко не всі навіть крупні компанії і не в однаковому об'ємі займаються фундаментальними дослідженнями; багато хто вважає (через різні організаційні, науково-технічні або фінансові причини) за краще користуватися результатами зовнішніх досліджень і розробок, що надаються університетами, урядовими і приватними організаціями. На відмову деяких корпорацій від створення власних відділів, що займаються теоретичними дослідженнями, вплинули не тільки великий ризик інвестицій в цю діяльність, але і помилки в розумінні її ролі в довгостроковому розвитку фірми. Основна з них - спрощене або неправильне уявлення про форми передачі результатів праці учених-теоретиків фахівцям, зайнятим прикладними розробками.
Таке спрощення має під собою ряд об'єктивних і суб'єктивних підстав. Перші пояснюються складністю процесу переходу від досліджень до розробок, необхідністю узгодження дій різних функціональних підрозділів корпорацій, забезпечення особистого контакту фахівців, різного профілю, які по своєму положенню в організації, по рівню підготовки і стилю роботи значно відрізняються один від одного. Другі пов'язані з прагненням керівників концернів швидше перевести теоретичну ідею або концепцію в прикладну розробку і далі в кінцевий продукт, часто без достатнього урахування особливостей такої роботи, без глибокого розуміння теоретичних проблем нововведень, а керуючись лише комерційними міркуваннями.
Проте зараз в нових умовах конкурентної боротьби, коли ключове значення придбаває необхідність і можливість контролю над майбутнім розвитком, створення перспективних технологічних заділів (часто навіть без достатнього усвідомлення майбутніх шляхів виробничого освоєння відкриттів і винаходів), увага до фундаментальної внутрішньофірмової науки зростає. Це виражається в збільшенні темпів і об'ємів її фінансування, реорганізація служб НДВКР, направленої на прискорення розвитку перспективних областей НТП, результати яких знаходять застосування в широкому спектрі наукоємкої продукції. Створення в зміцнення дослідницьких лабораторій в свою чергу змінює структуру і характер їх зв'язків з іншими підрозділами і службами.
Так при організації переходу від етапу фундаментальних і прикладних досліджень до інженерно-конструкторських розробок в крупних корпораціях виділяються дві основні лінії взаємодії структурних одиниць. Перша - між науково-дослідними центрами (тобто загально-корпоративними службами в тих фірмах, де вони створені), що ведуть перспективні дослідження, і виробничими відділеннями, що відповідають за розробку конкретних видів продукції, вдосконалення технології і забезпечення якості і що мають власні науково-технічні служби. Друга - між лабораторіями прикладних досліджень і розробницькими підрозділами відповідного профілю усередині децентралізованих відділень. У першому випадку зв'язки між підрозділами ускладнюються через наявність в деяких широко диверсифікованих корпораціях (наприклад, "Дюпон де Немур", "Дженерал Моторз", "форд Мотор") разом із загальнокорпоративною науково-дослідною службою "кущових" науково-конструкторських підрозділів, обслуговуючих декілька відділень, що мають споріднену технологію виробництва.
Виробнича специфіка корпорації і її організаційна побудова визначають організацію управління НДВКР, конкретні механізми передачі проектів нововведень з центральних служб в галузеві відділи. При цьому, правда, функції однойменних служб НДВКР різних рівнів (центральних і відділень) достатньо регламентовані і фактично (як наприклад, в "Дюпон де Немур") загальнокорпоративний науково-дослідний центр, майже не втручається в діяльність служб НДВКР відділень. Для забезпечення зв'язку між цими підрозділами в практиці корпоративного управління використовуються менеджери-координатори галузевих досліджень; встановлюються чіткі тимчасові графіки розгляду і затвердження планів і бюджетів НДВКР; регулярно організовуються корпоративні конференція з метою докладного розгляду програми НДВКР по кожному відділенню.
Аналогічну, але організаційно декілька складнішу систему зв'язків центральних служб досліджень і однойменних підрозділів у відділеннях мають компанія, використовуючи структуру з автономними регіональними відділеннями (у тому числі і за рубежем). Для забезпечення передач в них своїх дослідницьких проектів крупна хімічна компанія США "Дау Кемікл", наприклад, використовує регіональні технічні центри, а компанія "форд Мотор" для взаємодії з європейськими лабораторіями розробок створила в Англії спеціальну службу.
Інший підхід до організації переходу до етапу проектно-конструкторських розробок використовує корпораціям ІБМ. Зв'язок центральних лабораторій фундаментальних досліджень і служби прикладних розробок у віддаленнях і передача результатів між ними здійснювалася в 70-е роки але деяким успішним проектам за допомогою так званих "тимчасових технічних груп" (ad tech groups ). Ідея їх формування полягала у виділенні в лабораторіях групи висококласних фахівців-інженерів з хорошою теоретичною підготовкою, здатних повною мірою сприймати ідеї, інформацію, знання дослідників-теоретиків і розвивати їх в потрібному для корпорації руслі. Працюючи не на основі контрактів з дослідниками, як завжди, і, виключивши до мінімуму необхідні узгодження, ці неформальні групи сприяли швидшій реалізації багатьох ідей.
Проте використовування в ІБМ як цього, так і інших варіантів спільної роботи дослідників і розробників визначається, головним чином, типом і новизною створюваного продукту або технології. Так ті групи, які показали свою ефективність в передачі інформації про нововведення в рамках проектів нових технічних компонентів ЕОМ (hardware), виявилися практично не потрібними для здійснення проектів розробки засобів програмування (software), оскільки основна маса роботи по них робилася в центральних дослідницьких лабораторіях.
Друга, відмічена нами група зв'язків дослідників і розробників, відноситься до організації передачі проектів нововведень в рамках окремих підрозділів компанії. Традиційна організація проходження новини по етапах інноваційного процесу і його упровадження ґрунтується на передачі ідеї (розробки, проекту) від однієї спеціалізованої групи до іншої і послідовному залучення в процес нового персоналу (конструкторів, інженерів, комерційних фахівців), що не брав участь в ньому на початкових етапах. Саме у зв'язку з таким підключенням нових фахівців до розробки і виникає більшість організаційних, психологічних і мотиваційних проблем, пов'язаних з інтеграцією учасників процесу. Такий підхід до недавнього часу використовувала більшість крупних компаній, спираючись на переваги своєї спеціалізації в різних областях (дослідження і розробки, експериментальні підприємства, збут і т.д.) і намагаючись при цьому досягти певного балансу спеціалізації і інтеграції.
У сучасних умовах достатньо широке поширення набув інший, так званий "підприємницький" (антрепренерський) підхід до здійснення нововведень, при якому винахідник або керівник розробки продукту (учений, інженер, збувальник) стають керівником групи, підрозділу або нової фірми, що спеціалізується на розробці новини. На думку теоретиків буржуазного менеджменту, широко рекламуючих цей підхід, його перевага полягає, головним чином, у в більшій інтеграції етапів інноваційного процесу, в полегшенні можливостей передачі результатів від етапу до етапу, в проведенні єдиної лінії управління розробкою і освоєнням нової продукції.