При первісному: варіанті організації НДВКР лабораторії фірми були розділені на групи, кожна з який відповідала за конкретні продукти. Основною перевагою такого типу організації було те, що виробничники і збутовики взаємодіяли по всіх технічних питаннях з однією людиною – керівником досліджень і розробок по кожній групі продуктів. Але в той же час така структура не сприяла перспективним розробкам, більш того, лабораторії займалися поточними продуктами і їхнім удосконаленням навіть тоді, коли це вже не виправдувалося економічно.
Перебудова системи керування компанією включала впровадження матричної структури керування; переклад наукових досліджень і розробок по нових продуктах у проектні групи; створення Ради по розробках, що координує весь портфель проектів, до складу якого ввійшли також представники виробництва і маркетингу.
Така схема керування, спочатку впроваджена в 1976 р., але отримавши найбільший розвиток з 1979 р., на думку керівництва компанії, значно полегшила процес переходу від дослідження до розробок, що дозволяло значно збільшити до початку 80-х років число нових продуктів, що особливо знаходяться на етапі розробок.
Приведені приклади підтверджують той факт, що розходження організаційних механізмів здійснення вже початкових етапів інноваційного процесу обумовлено, головним чином, стратегією компанії і її положенням на ринку. Так, компанії-лідери, що є послідовниками агресивної ринкової стратегії і ведуть активні дослідження і розробки в області нових для них продуктів і технологій, як правило, мають менш формалізовану оргструктуру, хоча інноваційна діяльність вважається в них невід'ємною частиною господарських операцій. Тому керування нею не є функцією лише вузького кола лиць (наприклад, членів комітету з нової продукції), а розглядається більшістю членів організації як елемент їхніх повсякденних обов'язків.
Фірми-лідери, як це підтвердило, наприклад, велике обстеження американських і британських приладобудівних компаній, використовують подвійні структури. Це означає, що працівники, зайняті на початкових стадіях процесу створення нововведення (генерування ідеї, аналіз і оцінка концепції, її різні перевірки і т.п.) утворюють дуже неформалізовану, слаборегламентовану структуру, тоді як на стадіях впровадження й освоєння нового продукту (доробка, ринкові іспити і впровадження в серію) контроль за усіма формами взаємодії працівників посилюється, робочі функції і завдання строго регламентуються, тобто використовується тверда, формалізована організаційна структура. Навіть незважаючи на те, що на різних стадіях інноваційного процесу можуть брати участь ті самі працівники, підходи до керування різними фазами процесу різні. У компаніях лідерах, що мають великі можливості для ведення пошукових досліджень, новаторські ідея на початкових етапах інноваційного процесу висуваються різними категоріями службовців (головним чином працівниками служб НДВКР і маркетингу) у довільній формі. Навпроти, більш слабкі фірми – аутсайдери, приділяють основну увагу конкретним розробкам, і тому ризикують менше. У них здійснюється більш строгий контроль над лицями, відповідальними за розробку концепції нововведення, відбувається чітка фіксація (переважно в писемній формі) усіх нових ідей.
Таким чином, у практиці фірм використовуються різні методи й організаційні форми керування процесом передачі розроблювального нововведення різним структурним підрозділам компаній. В одних випадках, така передача зв'язана з рухом документації про нові продукти (розрахунків, інженерно-конструкторських специфікацій, даних техніко-економічної експертизи, аналізу комерційних перспектив тощо); в інших – з повною передачею відповідальності за подальше створення нововведення новим підрозділам. Доцільність використання цих методів і форм диктується внутрішньофірмовими умовами здійснення інноваційних процесів, необхідністю прискорення розробки й освоєння нововведень, їхньою пріоритетністю і т.п., а також потребами завоювання більш стійких конкурентних позицій на ринку.
§ 2. Організаційні форми розробки й освоєння нововведень
Необхідність вироблення в умовах жорсткої капіталістичної конкуренції більш інтегрованих підходів до організації і прискорення діяльності по розробці, освоєнню і розгортанню виробництва нових продуктів, привели до створення ряду специфічних горизонтальних організаційних механізмів внутрішньофірмового керування по створенню нових продуктів чи розвитку нових сфер бізнесу.
Розвиток внутрішньофірмових горизонтальних зв'язків підрозділів сприяє здійсненню технічного обміну чи "передачі технології" між відділеннями і службами фірми, полегшенню необхідної концентрації науково-технічної діяльності на найбільш важливих напрямках, скороченню часу здійснення процесу нововведень. Переваги таких зв'язків позначаються вже на початкових етапах інноваційного процесу, коли ідеї про нові продукти розробляються і відбираються спеціальними аналітичними групами з урахуванням можливостей фірми (дослідницьких, конструкторських, виробничих, збутових) і потреб ринку. "У міру того, як ясніше усвідомлюється важливість творчої розробки нових товарів – розробки на основі власної технології компанії, – пише японський дослідник Я.Хіросіма – змінюється і саме поняття служби розробки товарів. Так, якщо раніше малася на увазі кожна спеціалізована служба окремо, то сьогодні вона розглядається як організація явно комплексного характеру. У цьому зв'язку чітко відчувається тенденція до зростання її масштабів. І вже не рідкість почути, що "служба розробки охоплює всю сферу діяльності компанії".
Найбільш розповсюдженої з нових організаційних форм, що існують у практиці корпоративного керування ще з кінця 50-х років, є підрозділи по розробці нових продуктів, функція яких складається в координації всієї діяльності фірми в області НДВКР і створення нових товарів переважно для освоєних компанією ринків. Як і організація керування по продуктовій ознаці в цілому, дані підрозділи характеризуються, по-перше, посиленням уваги до факторів виробництва і збуту, більшою націленістю всієї науково-виробничої діяльності фірми на створення більш конкурентноздатних продуктів і, по-друге, створенням спеціального організаційного механізму для розробки нововведень і прискорення їхнього виробничого освоєння. Однак, крім цього, специфічний функціями цих підрозділів є визначення ступеня новизни для компанії знову розроблювальних продуктів і проведення широкого спектра досліджень, зв'язаних з можливостями продажу і одержання прибутку від упровадження їх на ринок, а також з оцінкою технологічних, ринкових та інших факторів, що визначають інтерес фірми до кожної конкретної ідеї.
В організаційній структурі корпорацій такі підрозділи можуть мати різний статус у залежності від пріоритетності створюваних у них продуктів і відповідно кількостей виділених на їхню розробку фінансових ресурсів. Так, в одних компаніях (наприклад, "Джонсон енд Сан, Інк") – цей підрозділ підкоряється безпосередньо виконавчому віце-президенту корпорації, в інших наприклад, "Юніон Карбайд" – віце-президенту продуктової групи. Такі підрозділи можуть обслуговувати виробничо-збутові відділення чи їхні групи. Кількість фінансових ресурсів, що виділяється на створення нових продуктів залежить від цілого ряду факторів: корпоративних цілей, при яких нововведення стають або джерелом росту прибутків фірми за рахунок нових ринків збуту, або розробляються для збереження та зміцнення існуючих ринкових позицій; різних можливостей одержання нових ідей, про продукти для їхнього подальшого комерційного втілення (як результат поглинання більш дрібних інноваційних фірм, покупки ліцензій чи внутрішніх розробок); загального обсягу наявних у розпорядженні фірми ресурсів. З обліком цих і інших факторів формується загальний бюджет створення нових продуктів.
Внутрішня організація підрозділів по розробці нових продуктів будується по матричному принципу: створюється група функціональних відділів (адміністративного, інженерно-технічний, маркетингу, по висновку контрактів і т.п.) і група власне організації розробки нових продуктів, що власне кажучи і забезпечують роботу механізму зв'язку етапів розробки, досвідченого й основного виробництва. Для кращої інтеграції етапів створення нових продуктів і забезпечення міжфункціональної координації усередині підрозділів можуть бути створені спеціальні продуктові комітети, що відповідають за повне комерційне освоєння і впровадження продуктів (див. Рис. 2).
У реальній практиці процес створення нововведення рідко має строго лінійну спрямованість. Звичайно фірми розробляють одночасно кілька нових продуктів і їхніх модифікацій (що знаходяться на різних етапах від дослідження до збуту); процес може починатися з будь-якого етапу (наприклад, у випадку покупки патенту чи нововведення ліцензії на розробку нового продукту) і мати численні "зворотні зв'язки" (див. Рис. 3).
Уже досить тривала практика використання цієї організаційної форми керування виявила ряд її позитивних і негативних сторін. Перші зв'язані в основному з інтегруючою стороною діяльності таких підрозділів, з визначеною спеціалізацією роботи зі створення й освоєння нововведень у фірмі; другі – стали в основному результатом некомплексності створення таких систем. У багатьох фірм, що роблять переважно промислові продукти, значно більший акцент робиться на НДВКР, тобто робота з економічного аналізу й оцінки нововведень зосереджується на початкових етапах процесу і значно менше проводиться вже по впроваджених продуктах. Крім того, механізм функціонування таких підрозділів відрізняється складністю, вимагає значних непрямих витрат і великої кількості персоналу.