У ряді фірм існують формальні механізми виділення новаторам додаткових засобів на незаплановані робота, що вони ведуть за своїм розсудом. Так, в американської компанія "Тера Тік", що спеціалізується на розробці нової продукції в області енергетики, цивільного будівництва, оборони, новатори подають свої пропозиції з попередньою оцінкою очікуваних результатів і витрат "координаторові субсидій на нововведення". Після розгляду підсумків конкурсу спеціальні комісії виділяють здобувачам додаткові засоби (до 10 тис.дол. у рік на кожну прийняту пропозицію). Це не торкає жалування новаторів, що одержала субсидії, а права на результати робіт закріплюються за фірмою. За свідченням керівництва компанії, така система "істотно виправдує витрати".
Однієї з гострих і складних проблем керування персоналом є забезпечення взаємодії працівників. Специфічний характер нововведень визначає те особливо важливе значення, що знаходять взаємозв'язку в інноваційному процесі. Як підкреслювалося в матеріалах американського Інституту промислових досліджень, ефективність організацій "усі в більшому ступені стає залежної не тільки від новаторських ідей, що приводять до ланцюгової реакції розробок, але також і від творчих рішень багатьох проблем, що забезпечують переклад ідеї в комерційно життєздатний продукт або процес". Це змушує менеджмент додавати більше зусилля до створення умов, що спонукують працівників до активної взаємодії в ході виявлення і реалізації нових ідей.
Відмітною рисою новаторських фірм є інтенсивне впровадження і використання нових технічних засобів для забезпечення комунікацій і одержання своєчасної інформація. Це – прогресивні види радіо-, телексного, супутникового зв'язку, установка відео терміналів, проведення телеконференцій, підключення домашніх комп'ютерів до корпоративних систем і ін. Це, безсумнівно, вимагає додаткової підготовки працівників, подолання психологічного бар'єра менеджерів у відношенні нової техніки. Там, де продумано впроваджуються ці засоби і вирішуються відповідні кадрові питання, помітно скорочуються втрати часу в процесі прийняття рішень по нововведеннях, залучається велика кількість фактів, підвищується якість інформація. У результаті - додаткові фінансові вигоди. Наприклад, використання електронної системи зв'язку дозволило працівникам фірма "Форд" швидко погодити й усунути неполадки в карбюраторі нової моделі автомашини "Фієста". Швидке рішення питань у ході телеконференції між представниками виробничих підрозділів в Іспанії, центра НДВКР в Англії і фахівцями у ФГГ дало в підсумку економію в 100 тис. дол. Упровадження новітньої електронної техніки в систему "виробництво-маркетинг" дозволило скоротити час реалізація ряду замовлень в англійській компанії СТК з одного дня до години, а в компанії "Сіменс" - із двох місяців до одного дня.
Однак у цілому, у керуванні комунікаціями й в орієнтації учасників інноваційного процесу на кінцевий результат менеджмент стикається із серйозними труднощами. Поряд з організаційними проблемами (про що мова йшла в ст. 2), на перший план виступають протиріччя кадрового порядку.
Особливо часто виникає проблема неефективності формальних і неформальних зв'язків між представниками служб НДВКР і виробництва. Нерідкі приклади того, як виробничий персонал гальмує, а те і зовсім саботує пропозиції наукових співробітників, що приходять на підприємства для виявлення недоліків у технології або для проведення експериментів. Виробничники вказують, що при виконанні інноваційного проекту іноді настає момент, коли для нормального продовження роботи "варто було б пристрілити інженера-розроблювача." Ідучи від сутнісних причин протиріч кооперація в монополістичних об'єднаннях, буржуазні фахівці вказують, що виробничий персонал (цехові інженери, керівники нижчого рівня, кваліфіковані робітники) завантажені поточними завданнями і, як правило, не бажають брати на себе додаткові обов'язки, що до того ж мало підкріплюються матеріальними стимулами, а також нерідко асоціюються з можливим збитком, оскільки удосконалення технології може приводити до нових звільнень. Далі, задачі дослідників і розроблювачів часто виглядають незрозуміле або несуттєвими, у них не завжди є бажання і навички встановлювати контакти з виробничниками.
Гостро коштує і проблема встановлення ефективних комунікацій між працівниками сфери НДВКР і маркетингу. Оцінки західних фахівців іноді нагадують репортажі про воєнні дії: ці відносини характеризуються як "антагоністичні, взаємно підозрілі" представники цих підрозділів "не кооперуються, а борються", працівники НИОКР "бачать в інших підрозділах компанії свого ворога й атакують його для упровадження своїх цілей". Висновки про те, що "лише в деяких компаніях продумано забезпечена ринкова орієнтація персоналу ЙЙОКР", цілком відбивають положення справ у цій області.
Труднощі взаємин цих груп персоналу зв'язані з цілим поруч причин. Так, багато в чому позначаються недоліки системи стимулювання. Винагорода дослідників і розроблювачів часто не погоджується безпосередньо з комерційним успіхом або невдачею нового продукту, тоді як працівники ринкових служб одержують винагороди переважно за фінансовими підсумками. Залежність винагороди переважно від поточних показників (наприклад, квартальні обсяги продажів) змушують служби маркетингу зосереджувати увагу на "учорашніх" і "сьогоднішніх" товарах, а не на перспективних діях. Тим самим різко розходяться і тимчасові обрії в роботі.
Комунікації, що безпосередньо зв'язані з процесами створення, промислового і комерційного освоєння нової продукції в західній літературі нерідко називаються "комунікаціями особливого типу". Цим підкреслюється їхня орієнтація на "наскрізні" задачі, вимоги гарного розуміння кінцевих цілей проведеної робота, наявність зворотного зв'язку" і т.д.
Значення комунікацій один з керівників концерну "Хьюллет-Паккард" оцінює в такий спосіб: "Ми ще не цілком розуміємо, яким образом працює механізм нововведень. Однак ми прекрасно усвідомлюємо, що життєво важливими для нього є вільні комунікації, відсутність бар'єрів для взаємних контактів.
Американські спеціалісти Т.Пітерс і Р.Уотерман на основі аналізу діяльності найбільш ефективних американських концернів виділяють характерні риси забезпечення внутріфірмових комунікацій. По-перше, це – значною мірою їхній неформальний характер, у формуванні якого безпосередня роль належить менеджментові (заохочення незапланованих обговорень, дискусій і т.д.). По-друге, відзначається надзвичайно висока інтенсивність комунікацій". По-третє, створюється матеріально-технічне забезпечення комунікацій (будівництво центрів і приміщень, надання устаткування, необхідних засобів і ін.). По-четверте, здійснюються програми підтримки ведучих учені і фахівців. У деяких концернах ("Тексас Інструментс"' ІВМ і ін.) виділяться група талановитих працівників, діяльність яких не зв'язується твердими планами, і в той час вони наділяються повноваженнями залучати до своїх пошуків необхідний персонал з будь-яких підрозділів. По-п'яте, комунікаційні мережі знаходяться під твердим контролем з боку керівництва компаній.
У роботі зі стимулювання взаємодії персоналу є досить характерними наступні кроки. Ставиться, наприклад, задача забезпечити в крапках між функціональної взаємодії контакти працівників з порівнянною підготовкою і термінологічним апаратом, для того щоб вони могли спільними зусиллями виявляти і сприймати сильні і слабкі сторони нововведень у процесі їхнього створення. При іншому підході неминучі помилки, непорозуміння. Учасники комунікацій на "стиках" повинні мати приблизно рівний статус, щоб попередити домінування заздалегідь відомої точки зору більш старшого в ієрархії. Багато чого залежить від здатності менеджменту організувати сприятливі відносини персоналу до нововведень на всіх стадіях. У противному випадку можливі ситуації блокування ініціативи або передачі повноважень від "ентузіаста" до "Хоми невіруючому". Відповідальність за ефективні комунікації повинна покладатися на учасників таким чином, щоб це впливало на перспективи розвитку кар'єри. Для поліпшення взаєморозуміння між службами НДВКР і виробництва керівники дослідницьких підрозділів і наукових співробітників повинні переконувати виробничий персонал у важливості нових задач, будити інтерес до нововведень, об'єктивно оцінювати досвід, навички і знання працівників, особливо старшого віку. Указівки повинні бути чіткими, спланованими і ретельно проробленими. Не можна допускати перевантаження своїми завданнями і погіршення винагороди в зв'язку з цим. Важливо знати провідних співробітників, виявляти зацікавленість до їх проблем, активно використовувати різноманітні форма морального заохочення.
Подібні рекомендації, однак, практичну віддачу в тих випадках, коли вони ув'язані в рамках цілеспрямованої кадрової політики у фірмі. Характерний приклад – механізм керування персоналом як інструмент науково-технічного розвитку японських компаній. Тут "кожна стадія процесу нововведень – від зародження ідей до випуску продукції – мають для фірми в однаковій мірі важливе значення ". Це виявляється вже при підборі і розміщенні кадрів. Так, якщо для модних американських і західноєвропейських фахівців характерне прагнення відразу потрапити в підрозділ НДВКР або управлінський штат, то в японських фірмах, як правило, біля половини прийнятих щорічно на роботу випускників коледжів направляються безпосередньо на виробництво. У результаті навіть при переході надалі в інші підрозділи вони мають гарне представлення про конкретні питання технологічного процесу й особисті контакти з виробничим персоналом. Поряд з цим, високої є частка учених і фахівців, що працюють безпосередньо на виробничих підприємствах ("Хітаті", "Ніппон Електрік" і ін.). І частка керуючих з технічним образом у японських фірмах значно перевищує аналогічний показник по фірмах США. Важливим інструментом кадрової роботи представляються цілеспрямовані переміщення ("ротації") працівників, що торкаються як керуючих, так і фахівців, науково-технічний персонал, про що відзначалося вище. Для підтримки контактів і активізації усередині – і міжфункціонального взаємодії в японських компаніях широко використовуються форми спільного навчання і додаткової підготовки. Продуманий вплив на неформальні комунікації, що відбиває специфіку кадрової роботи в японських фірмах, виявляється в цілеспрямованій організації зустрічей представників різних функціональних підрозділів, у заохоченні спільного відпочинку працівників з однаковим стажем і т.д.