Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура (стр. 30 из 40)

Будь-яка використовувана модель добору програми базується на оцінках витрат грошей і часу на її здійснення, але усі вищезгадані причини ведуть до перекручування таких оцінок. Обстеження 12 аерокосмічних програм показало, що в середньому на кожну з них реальні вартісні витрати перевершували розрахункові в 3,2 рази, а тимчасові - у 1,4 рази.

Якщо важко пророчити витрати ресурсів, то ці труднощі зростають багаторазово в оцінці прибутковості нових проектів. Обстеження Менсфілда показали, що всі нововведення, розроблені і впроваджені в одній найбільшій американській корпорації протягом 5-ти років, ґрунтувалися на припущеннях про прибутки, з яких половина виявилася або вдвічі нижче, або удвічі вище реальних дисконтова них прибутків. Невизначеність була настільки велика, що компанії було потрібно біля 5-ти років після впровадження нового продукту або процесу, щоб підрахувати з достатнім ступенем вірогідності її дисконтовані прибутки.

Саме через занадто високий ступінь невизначеності метод дисконтування не застосовується для оцінки інноваційних програм у всякому разі – у чистому виді, не доповненому припущеннями, що приймають у розрахунок крім знецінення грошей у майбутньому багато інших факторів. Метод дисконтування грошових надходжень одержав широке поширення в США послу другої світової війни для оцінки інвестиційних проектів, особливо в тих галузях, що зв'язані з непоправними і природними ресурсами, що виснажуються, як, наприклад нафтовидобувна. Однак інвестування, зв'язане з НДВКР, має багато специфічних рис, характеризується підвищеною невизначеністю і вимагає використання складних, багатофакторних методів.

Пошуки комплексних методів, що враховують організаційну структуру і роль суб'єктивного елемента, що володіють убудованою системою оцінок, що випливають із субординованої безлічі цілей фірми, ведуться як у світі управлінської науки, так і в практиці. Одержали поширення моделі, побудовані на аналізі факторів, у яких, деякою мірою, переборені вищезгадані недоліки.

Аналіз факторів у тім або іншому виді використовується досить широко при виборі інноваційних програм. Так, у 13-ти обстежених фірмах найбільше часто застосовувалися наступні з 12-ти факторів: прибутковість проекту – у всіх 13-ти фірмах, розміри ринку – у 13-ти, можливості насиченості ринку - у 13-ти, конкуренція на ринку - у 10-ти, виробничі можливості - у 8-ми, збутові потужності -у 5-ти, ризикованість програми - у 7-ми. Усі 12 факторів відбивають значне число ознак, що характеризують програми, або проекти нововведень. Так, наприклад, фактор прибутковість проекту описується ознаками: самооплатність капвкладень (дисконтовані грошові доходи), Доходи на акції, строк окупності, прибуток від продажів і т.д.

Вибір факторів для побудови моделі ґрунтується на наступних припущеннях.

1. Оскільки для особи, що оперує системою оцінки програм і проектів, важко мати справа з більш ніж чотирма ключовими факторами, остільки їхній необхідно групувати в більш широкі по складу визначення.

2. Застосовувані фактори повинні безпосередньо впливати на підвищення імовірності успіху при реалізації програм.

3. Застосовувані фактори повинні мати кількісне вираження для їхнього порівняння в різних програмах.

4. Аналіз факторів здійснюється на кожнім етапі процесу нововведення, починаючи від зародження ідеї про нього, що порозумівається підвищеним ризиком інноваційної діяльності. Витрати ж на неї ростуть експоненційно і досягають піка в початковий момент виробничого освоєння (див. Рис.1). У кожній крапці кривій витрат можливість досягнення кінцевого успіху повинна визначатися відповідальними адміністраторами. І чим вище ризик і невизначеність одержання прибутку, тим більше відповідальним стає рішення про продовження або припинення програми. Критична крапка ухвалення рішення щодо продовження програми знаходиться на пізній стадії її реалізації, коли витрати починають різко зростати. У цій крапці можливість комерційного і технічного успіху повинна бути дуже висока для того, щоб виправдати рішення про продовження проекту.

Нижче описана багатофакторна модель оцінки і добору інноваційних проектів, розроблена в компанії "Континентал груп, інк." під керівництвом її віце-президента Б. Меррифілда.

Модель використовувалася у фірмі протягом більш ніж 12-ти років, зарекомендувавши себе як досить афективний інструмент добору інноваційних програм, тому що дає достовірну оцінку в 8-ми випадках з 10-ти для прогностичного аналізу програм, розрахованих на термін від 2-4 до 7-10 років. Проекти у фірмі аналізуються по 12-ти факторах, кожний з яких оцінюється по 10-ти бальній шкалі (див. Рис. 2). Вони розбиті на двох груп, що характеризують: 1)комерційну привабливість програми; 2) відповідність програми можливостям фірми, обмеженим її ресурсами. Комерційна привабливість програми описується шістьма наступними визначеннями, що ранжируються в інтервалі від 1 до 10.

1.Потенційний прибуток від продажів оцінюється в 10 балів, якщо протягом 5-ти років комерційних операцій програма генерує 10% додаткової суми продажів для компанії або центра прибутку, а її проектована норма прибутку (коефіцієнт окупності), до виплати податків дорівнює 40%.

2.Норма росту продажів (у штуках або в дол., у постійних цінах) досягає 10 балів у тому випадку, якщо темп очікуваного росту не нижче 10% щорічно.

3.Аналіз конкуренції, ключовими складовими який є: здатність конкурентів реагувати на дане нововведення, ефективність патентного захисту винаходу, технологічна активність у галузі, тобто можливість заміни застарілої продукції нової в короткий період. Кожному з цих трьох елементів надається значення від 1-го до 3-х балів, їхня сума не повинна перевищувати 10 балів.

А	Фактори комерційно привабливі	Проекти			В	Фактори відповідності можливостям фірми	Проекти
І		ІІ	ІІІ	І	ІІ		ІІІ
1.	–	–	–	1.	–	–	–
2.	–	–	–	2.	–	–	–
3.	–	–	–	3.	–	–	–
4.	–	–	–	4.	–	–	–
5.	–	–	–	5.	–	–	–
6.	–	–	–	6.	–	–	–
Всього	–	–	–	Всього	–	–	–

Рис. 2.

4.Розподіл ризику: 10 балів призначається у випадку, якщо нова продукція розрахована на збут у 4-5 значних ринкових сегментах. У такий спосіб виміряється потенційний негативний вплив конкурента у випадку, якщо останній у стані розвити випуск нової продукції, фірма повинна мати кілька варіантів або чимось видів нової продукції, що відрізняються, або форм маркетингу для її збуту на різних ринках.

5. Можливість структурної перебудови галузі на основі застосування кардинального нововведення. У випадку великої можливості подібної перебудови даному факторові призначається 10 балів.

6. Фактори, що оцінюють політичні, соціальні, географічні і т.д. наслідку програми. Призначається 5 балів у випадку негативного наслідку і більш 5-ти при позитивному впливі програми.

Ресурсні можливості фірми, її готовність до виконання програми описуються наступними визначеннями:

1.Необхідність витрат капіталу. Оскільки в період інфляції бізнес, що використовує значні витрати капіталу, рідко створює адекватну "реальну" прибуток на інвестиції, остільки бальна оцінка цього фактора тим нижче, чим вище витрати капіталу.

2.Внутрішні маркетингові можливості, тобто здатність власних підрозділів просувати на ринок нову продукцію. Призначається 10 балів при використанні винятково власної збутової мережі.

3.Внутрішні виробничі можливості. Наявність у фірмі виробничих потужностей, необхідних для освоєння нової продукції, що веде до скорочення часу її комерціалізації і зниженню капітальних витрат. Усе це підвищує імовірність комерційного успіху і знижує ризик. Призначається 10 балів, якщо фірма має у своєму розпорядженні необхідними для реалізації програми виробничими потужностями, що вимагають лише невеликої модифікації.

4.Ефективність науково-технічної бази поєднує п'ять функцій: наукову підтримку прикладних досліджень і інженерних розробок; нові компоненти розвитку, що підсилюють переваги фірми, зокрема – фундаментальні дослідження; нові системи; поліпшення виробленого продукту, підтримка його життєвого циклу; розвиток продуктивних сил, що підтримують виробництво, контроль якості; підтримка збуту або послуги клієнтам. Кожної функції призначається по 2 бали, якщо зусилля, що утримуються в ній, відповідають необхідним. Розподіл усієї суми науково-технічних зусиль по п'ятьох функціях в ідеалі рівномірне, але у виробництві, що зароджується, вони спрямовані на одержання розробок і охоплюють перші дві функції, а в зрілому, на його підтримку, використовуючи три останні.

5.Відповідність сировинної бази. Важливими шляхами забезпечення сировинної бази є використання відходів, контракти з декількома постачальниками, робота з довгострокових контрактів і т.д. Призначається 10 балів, якщо забезпеченість сировиною застрахована від несподіванок.

6.Наявність у корпорації творчо мислячих керуючих, фахівців в області фінансів і права, а також ініціативних, творчих менеджерів, (виконуючих роль "чемпіона", "антрепренера"), що особливо важливо для успіху програми. Призначається 10 балів при наявності у фірмі талантів вищого класу.