Быстрое реагирование на желание потребителя и действия конкурентов, как и на всю окружающую среду, зависит от компетенции управленческих и руководящих кадров, методов и стиля их работы. Правильный подбор расстановка и усовершенствование знания управленческих и руководящих кадров определяют успех дела.
Кадровой службе в настоящее время все больше внимания приходится уделять тенденциям развития новых технологий, их требованиям к опережающей подготовке кадров.
Так же оценивается роль кадровых служб предприятий в решении стратегических вопросов управления кадрами и в поддержании жизнеспособности учреждения.
Важно учитывать, в какой мере руководящие кадры способны адаптироваться к экономической ситуации, как на внешнем рынке, так и внутри учреждения.
Основную роль при этом играют факторы обучения самосохранения и управления.
Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия, использовать методы управления персоналом и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы учреждения.
Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Различают три типа методов управления персоналом:
- административные;
- социально-психологические;
- экономические.
Административныеметоды ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п.
Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления. А также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое " воздействие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы предполагают материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).
Экономические методы, управления персоналом непосредственно связаны с мотивацией труда, мотивами по обеспечению жизненно важных благ, посредством которых удовлетворяются первоочередные и наиболее важные потребности, легко проследить связь этих мотивов с материальной заинтересованностью, с ориентацией на заработок. Основная направленность, функционирование этих мотивов – самообеспечение и обеспечение членов семьи.
Условия, в которые поставлен в настоящее время работник бюджетной сферы, не позволяет ему, используя свой опыт и мастерство, в значительной степени повысить свой заработок. Связано это с сокращением сложившихся принципов оценки работника в рамках тарифной системы, ориентированной на средние стандарты, нормированностью квалификации, работы, профессиональной типизацией, технологической заданностью, что приводит к противоречию со стимулированием раскрытия и полного использования творческих способностей.
Для того чтобы детально проанализировать мотивацию персонала Дебесской центральной районной больницы, была разработана и предложена анкета, включающая в себя 10 пунктов. Как сами работники оценивают различные характеристики своей работы.
Анкета, была предложена всем подразделениям организации, и было необходимо расставить пункты анкеты в том порядке, в каком каждый работник считает его более значимым для себя. Получены следующие результаты.
Таблица14
Мотивация работников Дебесской центральной районной больницы
| Факторы | Процент |
| 1 | 2 |
| 1. Хорошие шансы продвижения по службе | 12 |
| 2. Хороший заработок | 38 |
| 3. Оплата, связанная с результатами труда | 18 |
| 4. Признание и одобрение хорошо выполненной работы | 10 |
| 5. Работа, которая заставляет развивать свои способности | 6 |
| 6. Сложная и трудная работа | 1 |
| 7. Работа, позволяющая думать самостоятельно | 7 |
| 8. Высокая степень ответственности | 2 |
| 9. Интересная работа | 3 |
| 10. Работа, требующая творческого подхода | 3 |
Из 100 опрошенных 38 работающих на первое место поставили статью
- хороший заработок, 18 - оплата, связанная с результатами труда, 12 - хорошие шансы продвижения по службе.
Это говорит о том, что ведущее место в мотивации труда работников разных должностей Дебесской центральной районной больницы занимает оценка результатов и оплата труда работников.
В основном мотивация труда работников Дебесской центральной больницы складывается из таких групп мотивов, связанных с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, степени внутренней удовлетворенности своей работой.
Мотивы получения материальных благ - слабая группа мотивов труда, с переходом на новые условия хозяйствования, мотивирующие функции оплаты труда должны меняться. Планирование средств на оплату труда персонала учреждения не может быть просто расчетной процедурой, как это было и продолжает происходить в настоящее время в большинстве медицинских учреждений.
В настоящее время разрабатываются и внедряются различные методы экономического управления. Одним из таких методов является материальное стимулирование медицинских работников путем внедрения системы дифференцированной оплаты труда в зависимости от объема и качества медицинской помощи.
В тоже время необходимо пересмотреть привычные подходы численности медицинского персонала, разработанные 25 лет назад. Необходимо переходить на экономические методы планирования численности медицинского персонала, тем самым, усиливая и мотивирующие аспекты трудовой деятельности.
Резервом улучшения материального положения работников Дебесской ЦРБ, стимулирования их мотивации является целевое использование средств,
полученных по внебюджетным источникам, предназначенным на увеличение заработной платы работников, премий и других выплат премиального вознаграждения и уходящим на покрытие недостатка бюджетных средств, что негативно отражается на мотивации персонала.
Средства, получаемые, по внебюджетным источникам составляют, наименьшую долю в общем, финансировании. Разработаны мероприятия по рациональному использованию внебюджетных средств.
Таблица 15
Рационализация использования внебюджетных средств
| Статьи | Ранги | Распределение внебюджетных средств | |
| Руб. | % | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Заработная плата с начислениями | 1 | 154200 | 45,3 |
| Налоги | 2 | 14000 | 4,1 |
| Медикаменты | 3 | 77300 | 22,7 |
| Оплата расходных материалов | 4 | 15000 | 4,4 |
| Текущий ремонт оборудования | 5 | 3000 | 0,9 |
| Оплата ГСМ | 6 | 1000 | 0,3 |
| Транспортные услуги | 7 | 3000 | 0,3 |
| Командировочные | 8 | 1000 | 0,3 |
| Приобретение оборудования длительного пользования | 9 | 30000 | 8,8 |
| Плата коммунальных услуг | 10 | 42200 | 12,4 |
| Итого: 340700 | 100 | ||
Данная таблица свидетельствует о том, что внебюджетные средства организации используются целенаправленно. Наибольшая доля внебюджетных средств (45,3%) используются на оплату труда персонала, это является стимулом. Из внебюджетных средств частично оплачиваются также коммунальные услуги (12,4%). По данным таблицы можно сделать вывод, что внебюджетные средства в основном предназначены на укрепление материально-технической базы больницы и на покрытие недостатка бюджетных средств.
Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы.
Конкретные социально-экономические результаты работы человека определяются, прежде всего, условиями его жизни и труда (его содержанием, уровнем дохода, возможностью удовлетворения потребности в отдыхе, лечении и т.д.). Изменяя эти условия, можно изменить и поведение людей в труде.
Так же одним из основных направлений совершенствования работы с кадрами в настоящее время является внедрение подсистемы кадров, обеспечение АСУ. Имеющийся в России опыт по функционированию таких подсистем показывает, что подсистема «АСУ-кадры» позволяет решить вопросы, связанные с учетом кадров, движением трудовых ресурсов в масштабе предприятия и отдельных подразделении. Помимо этого появляется также возможность получить необходимую и достоверную информацию о количественном и качественном.
Надо отметить, что уровень управления персоналом на предприятии зависит, прежде всего, от профессионализма первого лица, его понимания процесса управления персоналом, потому что, руководство организации понимает его цели, задачи и значимость, четко определяет критерии оценки эффективности и вклада в конечный итог деятельности всей организации (в нашей организации).
В оценке деятельности службы персонала главным критерием является показатель производительности труда. Важны, также показатели, как текучесть кадров, удовлетворенность персонала трудом. При оценке деятельности службы персонала учитывается, как налажена работа с кадровым резервом, обеспечено ли предприятие необходимым числом специалистов определенных профессии, как построены взаимоотношения с государственными органами, насколько качественно ведется кадровая документация.