- решения, принимаемые в условиях неопределенности (ненадежные). Для таких задач характерна неполнота и недостоверность информации, что не позволяет построить адекватную математическую модель для нахождения оптимального решения.
Количество лиц, принимающих решение. Исходя из данного признака, различают единоначальные (единоличные), коллегиальные и коллективные управленческие решения.
Степень охвата объекта управления. Различают решения общие (охватывают весь объект и затрагивают жизненно важные стороны его деятельности), локальные (принимаются в отношении какого-то отдельного элемента организационно-экономической системы) и частные (касаются отдельных сторон деятельности или одного лица).
По длительность действия решения делят на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.
По характеру целей – стратегические, тактические и оперативные.
По количеству целей – одноцелевые и многоцелевые.
По частоте (повторяемости) принятия решения разделяют на одноразовые (случайные) и повторяющиеся (рутинные).
По жесткости регламентации – контурные решения, структурированные и алгоритмические решения.
По содержанию решаемой задачи различают экономические, организационные, технические, технологические, политические и другие решения.
По характеру процесса принятия решения - объединенные и принимаемые последовательно.
По связи с другими решениями – автономные и дополняющие друг друга).
По степени сложности – простые и сложные по структуре.
К управленческим решениям предъявляются определенные требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач.
Научная обоснованность. Решение должно отражать объективные закономерности развития объекта управления и системы управления. Оно должно приниматься на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и об окружающей его среде.
Полномочность. Решение должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое.
Директивность. Обязательность исполнения решения.
Непротиворечивость. Согласованность с ранее принятыми решениями.
Своевременность (оперативность). С момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение ненужным.
Точность, ясность, лаконичность формулировки решения.
Комплексность. Необходим учет всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме.
Реальность. Управленческое решение должно быть реально осуществимым. Нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющим.
24. Этапы разработки управленческих решений
Процесс принятия управленческих решений представляет собой последовательность связанных между собой этапов.
1. Определение проблемы. Проблема возникает тогда, когда не совпадает желаемое и фактическое состояние объекта управления. При анализе ситуации необходимо установить следующее:
- действительно ли существует проблема или она является надуманной;
- является ли проблема новой;
- каковы причины возникновения проблемы;
- взаимосвязь рассматриваемой проблемы с другими проблемами;
- степень полноты и достоверности информации о проблеме;
- степень разрешимость проблемы.
2. Определение цели. Речь идет о цели, которая может быть достигнута после реализации принимаемого управленческого решения. Тщательная проработка цели способствует поиску многоцелевого управленческого решения.
3. Установление критерия выбора. Использование того или иного критерия при принятии управленческого решения зависит от того, в каких условиях по степени информированности принимается решение.
4. Разработка альтернатив. Процедура поиска альтернативных вариантов управленческого решения предусматривает выполнение следующих операций:
- определение возможной области и характера управленческого решения;
- определение типа управленческого решения. Это может быть стандартное и оригинальное решение;
- поиск крайних вариантов управленческого решения, т.е. необходимо найти наилучшее и наихудшее для данных условий решение;
- формулирование альтернативных вариантов управленческого решения, расположенных между крайними вариантами. Всегда существуют две альтернативы – не принимать решение или принимать. Альтернативных вариантов должно быть столько, сколько принципиально возможно в данных конкретных условиях. Обычно рассматривают 2 – 3 альтернативных варианта, так как в этом случае меньше трудоемкость. Но наилучшего варианта среди них может не оказаться. При рассмотрении большего числа альтернативных вариантов уменьшается вероятность ошибки.
5. Последний этап – по заданному критерию оцениваются альтернативные варианты управленческого решения и выбирается лучший из них. При этом решаются следующие вопросы:
- какова вероятность реализации альтернативных вариантов;
- каковы преимущества (качественные и количественные) и недостатки всех вариантов.
25. Реализация управленческих решений
Действия менеджера по реализации принятых решений состоят из следующих этапов:
1. Документальное оформление принятого решения. В документированном виде оно должно содержать формулировку цели, способы достижения цели, ожидаемые результаты, сроки выполнения, перечень исполнителей, указание лица, ответственного за реализацию решения. Управленческое решение оформляется приказом, распоряжением или решением.
2. Доведение до исполнителя. Оно начинается с разделения решения на групповые и индивидуальные задания, далее следует подбор исполнителей. Необходимо построить в сознании некий образ (модель) будущей работы по выполнению принятого управленческого решения. Иногда управленческое решение оказывается невыполненным, что может быть обусловлено следующими причинами:
- решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;
- решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;
- решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
- решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Он имел свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения проблемы.
3. Контроль. Это форма обратной связи, посредством которой можно получить информацию о реализации управленческого решения. Контроль следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать предприятие на верном пути, сравнивая показатели его деятельности с установленными стандартами и планами. Контроль может показать необходимость корректировки принятого управленческого решения. Ее можно проводить двумя способами:
- внесение изменений в ранее принятое решение;
- принятие нового решения, согласованного с предыдущим и новой обстановкой.
4. Подведение итогов. Это делается на совещании или собрании. При подведении итогов затрагиваются следующие вопросы:
- анализ всех этапов подготовки, принятия, и реализации управленческого решения;
- оценка успехов и выявленных недостатков;
- заострение внимания на вновь возникших проблемах.
Подведение итогов проводится в любом случае, независимо от того, как реализовано решение, выполнены ли поставленные задачи, достигнут ли результат вообще.
26. Месторасположение предприятия. Альтернативы и факторы выбора месторасположения предприятия
Решение о месторасположении является стратегическим, так как отвечает на вопрос об экономически удобном в течение длительного времени пространственном размещении и организации деятельности предприятия. Выбор месторасположения осуществляется при его создании, перебазировании или создании и перебазировании какого-то подразделения этого предприятия.
Выбор наиболее удобного месторасположения осуществляется разработкой альтернатив, которыми в рамках принятия решения являются:
- географические места (внутри страны или за границей, в городах или поселках, на центральных магистралях или вдали от них);
- виды оформления размещения (аренда, лизинг, покупка, договор о совместном использовании);
- мобильность факторов производства (сырье, ресурсы, рабочая сила);
- юридические нормы;
- транспортные расходы и прочее.
Качество месторасположения предприятия определяется рядом факторов.
а) Факторы, ориентированные на подготовку производства:
- структура земли, цена покупки или аренды;
- цены на сырье, вспомогательные и производственные материалы;
- транспортные издержки;
- потенциал рабочей силы в зависимости от численности населения и уровня жизни.
б) Факторы, ориентированные непосредственно на производство:
- структура почвы, климат;
- технические и инфраструктурные особенности;
- пространственная близость к партнерам по кооперации.
в) Факторы, ориентированные на сбыт:
- структура потребления и покупательская способность;
- деловые контакты;
- конкуренция в данной местности и ее репутация;
- магистральные связи.
г) Факторы, устанавливаемые государством:
- правовая защита, лицензионные и сертификатные предписания, требования к отчетности, риск ограничения деятельности предприятия;
- регулирование пересечения границ;
- мероприятия по защите окружающей среды;
- государственные и коммунальные налоги, налоговые льготы;