- стиль сотрудничества. Здесь руководство стремится реализовать изменения и установить отношения кооперации с несогласными.
Какой из этих пяти стилей более приемлем, зависит от ситуации, а также от того, какие проводятся изменения, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью.
Контроль выполнения стратегии являются логически завершающим этапом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Основные задачи контроля следующие:
- определение того, что и по каким показателям проверять;
- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате контроля;
- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
Стратегический контроль принципиально отличается от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль направлен на выяснение того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как параметров контроля, так и реализуемой стратегии и целей организации.
45. Сущность управления персоналом. Механизм, цели, принципы и функции управления персоналом. Современные направления развития управления персоналом
Управление персоналом – это деятельность, выполняемая в организациях и направленная на наиболее эффективное использование потенциала работников для достижения поставленных целей.
Механизм управления персоналом включает: формирование персонала (прогнозирование структуры, определение потребности и планирование, привлечение, подбор и расстановка персонала, заключение трудовых договоров); использование персонала (управление карьерой, создание постоянных кадров, улучшение морально-психологического климата); стабилизация персонала (совершенствование процесса планирования, подбора, расстановки и перемещений персонала, оценка и развитие персонала).
Специфическая цель управления персоналом – это формирование, развитие и реализация с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации, обеспечение предприятия хорошо подготовленными и заинтересованными работниками.
Основные принципы управления персоналом: руководство посредством договоренности о целях, доверия и уважения всех работников, материального и нематериального признания, повышения квалификации, информации и коммуникаций.
Функция управления персоналом включает: планирование трудовых ресурсов, разработку профессионально-квалификационных требований; поиск, отбор и прием на работу, определение зарплаты и льгот, осуществление социальных программ, профориентацию, обучение и повышение квалификации, оценку трудовой деятельности, регулирование трудовых отношений, подготовку руководящих кадров, управление деловой карьерой, повышение, понижение, перевод, увольнение.
Для ранних этапов развития управления персоналом характерен авторитарный стиль и ориентация на задачи. В 50 – 60-е годы – ориентация на человека, работа в группах. С 90-х годов преобладает демократический стиль, самообучающиеся организации. Актуальные направления дальнейшего развития управления персоналом связаны с рыночно ориентированными изменениями в экономике, технологии, социальной сфере и правовых отношениях. Основными задачами управления персоналом становятся: планирование, развитие и оценка персонала, разработка системы информационного обеспечения персонала, менеджмент рабочего времени, развитие предпринимательства и деловой активности персонала, маркетинг, лизинг и контролинг персонала, системное кадровое регулирование, стратегическое развитие кадрового потенциала и ресурсов личности, индивидуальное планирование карьеры, управление персоналом в экономически сложное время.
46. Состав и структура персонала предприятий. Производственный и непроизводственный персонал. Управленческий персонал и его категории
Все работающие на предприятии подразделяются на производственный и непроизводственный персонал.
Производственный персонал принимает прямое и косвенное участие в производственном процессе и выполняет всю совокупность производственных функций. Наибольшая по численности категория работников в составе производственного персонала – рабочие. Они классифицируются по профессии, степени участия в производственном процессе (основные и вспомогательные рабочие), форме оплаты труда (сдельщики, повременщики), уровню квалификации.
Вторая по численности и удельному весу категория – управленческий персонал. К нему относятся работники, профессионально участвующие в процессе управления. В зависимости от выполняемых функций управленческий персонал распределяется на три категории: руководители (линейные и функциональные), специалисты и технические исполнители. Линейные руководители (директора и председатели сельскохозяйственных организаций, начальники цехов, участков, управляющие отделениями, бригадиры) действуют на основе единоначалия и ответственны за состояние и развитие организации или подразделения. Функциональные руководители (главные специалисты, специалисты отраслевых подразделений, руководители лабораторий) возглавляют службы, осуществляющие конкретные функции управления (техническая и технологическая подготовка производства, планирование, бухгалтерский учет, материально-техническое снабжение и т.д.). Специалисты (инженеры, агрономы, зоотехники, экономисты и т.д.) решают конкретные производственные и управленческие задачи, разрабатывают нормативы и проекты решений, предоставляют руководителям информацию. Технические исполнители (секретари, лаборанты, техники, экспедиторы и т.д.) передают, фиксируют и перерабатывают информацию, выполняют учетные, вычислительные и множительные работы, отвечают за обслуживание системы управления. В управленческой иерархии руководителей и специалистов принято делить на три звена: высшее, среднее, первичное.
К младшему обслуживающему персоналу относятся работники, обеспечивающие поддержание санитарно-гигиенических условий на предприятии.
Ученики – это лица, которые проходят производственное обучение непосредственно на рабочих местах.
Работники пожарно-сторожевой охраны обеспечивают на предприятии пожарную безопасность, следят за исправным состоянием противопожарных средств и выполняют функции охраны предприятий.
Непроизводственный персонал (персонал состоящих на балансе основного предприятия медицинских, детских дошкольных, культурно-просветительских учреждений и подразделений бытового, жилищно-коммунального назначения и строительства) не принимает непосредственного участия в выпуске продукции. Он обеспечивает и обслуживает работников предприятия.
47. Служба управления персоналом. Задачи и функции службы управления персоналом. Ее место в оргструктуре управления
Практика работы небольших предприятий показывает, что специальные функциональные подразделения по управлению персоналом на них, как правило, не создаются. Работа с кадрами (ведение документации, оформление найма и увольнения) осуществляется либо отдельным исполнителем, либо другим работником по совместительству. На средних и крупных предприятиях целесообразно создание специального подразделения, решающего совместно с линейными и функциональными руководителями комплекс задач по управлению персоналом. Создание служб управления персоналом обусловлено рядом внешних (давление рынка труда, профсоюзов) и внутренних (размер предприятия, сложность оргструктуры управления, развитие организационной культуры) факторов.
На службу управления персоналом возлагаются следующие функции и задачи: административная деятельность (применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров); трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, перевод на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение); подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала (выявление потенциальных возможностей сотрудников, определение путей их продвижения); материальное вознаграждение (определение структуры заработной платы с учетом социальных льгот, разработка статей коллективного договора); социальные вопросы (контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности); условия и охрана труда.
Место кадровой службы в оргструктуре управления может быть представлено следующими вариантами:
- ее структурная подчиненность руководителю по администрированию. Здесь выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках ее роли как подразделения функциональной подсистемы;
- ее подчинение как штабного отдела общему руководству организации. Преимуществом этого варианта является близость кадровой службы ко всем сферам руководства организации. Такая структура наиболее целесообразна для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы;
- ее подчинение непосредственно высшему руководству. Этот вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом как равнозначной подсистемы управления в ряду других подсистем.