Линейно-функциональные структуры управления сочетают преимущества первых двух структур. Доминирующими в них являются вертикальные (командные) связи, а функциональные органы управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей. Эти структуры обеспечивают разделение и кооперацию труда в управлении: принимают решения и осуществляют управляющее воздействие линейные органы управления, а функциональные руководители разрабатывают проекты решений. Здесь сильнее действует принцип единоначалия, устраняются условия для противоречивости распоряжений, выше уровень компетентности и ответственности, обеспечивается оперативность решений и эффективный контроль за их выполнением. Однако жесткое разделение управленческого труда усиливает заинтересованность каждого элемента структуры управления в выполнении в первую очередь только «своей» функции. При решении нестандартных, сложных задач возникает необходимость в частых согласованиях вариантов решений, что увеличивает загруженность линейных руководителей и сроки принятия решений.
Некоторые недостатки рассмотренных выше типов структур отсутствуют в линейно-штабной оргструктуре управления. Организация управления по линейно-штабной схеме предусматривает создание специализированных комплексных функциональных подразделений – штабов, подчиненных линейному руководителю и выполняющих функции совещательного органа. Такая структура обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования, исключает противоречивые распоряжения. Однако новые задачи решаются недостаточно эффективно, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий.
В дивизиональных оргструктурах управления (от английского «division» – разделение, часть, отдел) деление предприятия происходит по трем признакам: продукту, потребителю и региону. Подразделения действуют как самостоятельные предприятия и подчиняются только центральному органу управления. Эти структуры повышают самостоятельность менеджеров и степень их ответственности, но не исключают дублирования.
Органические организационные структуры управления более просты и гибки, менее формализованы, управление в них децентрализовано, число уровней управления невелико, высокая самостоятельность подразделений в принятии решений. К их числу относятся проектные, программно-целевые, матричные, бригадные, венчурные, инновационные, конгломератные, модульные, атомистические структуры управления, бизнес-центры, оргструктуры по принципу рынка и др.
5. Формирование оргструктур управления. Этапы разработки и требования к оргструктурам управления. Проектный анализ оргструктур управления. Симптомы мисменеджмента
Выделяют три этапа проектирования оргструктур управления:
- аналитический (изучается существующая организационная структура и структуры управления аналогичных производств, уточняются цели и стратегии предприятия);
- проектный (выбирается тип оргструктуры управления, разрабатываются звенья и ступени);
- организационный. Здесь осуществляется подготовка регламентирующих документов (схемы оргструктуры управления, штатного расписания, положений о структурных подразделениях, должностных инструкции).
Оргструктуры управления должны отвечать ряду требований:
- ясность. Каждое подразделение предприятия и каждый его сотрудник должны четко знать, где они находятся и куда надо обращаться за информацией, помощью или решением;
- экономичность. В менеджерском смысле экономичность означает, что выполнение управленческих функций (планирование, координация, стимулирование, контроль) требует минимума усилий;
- открытость. Свободный обмен информацией должен поощряться самой организационной структурой управления;
- организационная структура управления должна оцениваться и по тому, облегчает она или затрудняет процесс принятия решения;
- стабильность. Предприятие должно функционировать при любых изменениях во внешней среде;
- приспособляемость. Необходима высокая приспособляемость оргструктуры управления к изменениям во внешней среде;
- минимум уровней (ступеней) управления.
Выделяют следующие виды проектного анализа организационных структур управления:
- анализ ключевых видов деятельности. Он нужен на любом предприятии, особенно там, где дела идут хорошо. Здесь анализ неминуемо покажет, что деятельность некоторых структурных блоков, когда-то обоснованных, следует прекратить. Необходимо подвергать анализу организационную структуру управления всегда, когда меняется стратегия предприятия, т.к. изменение стратегии требует новых видов деятельности и адаптации структуры к ним;
- анализ вклада различных видов работ в конечные результаты работы предприятия. Нельзя смешивать работы, прямо приносящие доход и дающие измеримые результаты (инновационная, маркетинговая и финансовая деятельность), с вспомогательными работами (обучение и переподготовка персонала, информационная, организационно-техническая и снабженческая деятельность, уборка и содержание помещений и т.д.). Вклад того или иного вида работ должен определять место и ранг соответствующего подразделения. Ключевые работы никогда не должны подчиняться второстепенным;
- анализ решений. Управленческие решения должны приниматься на возможно более низком уровне, как можно ближе к месту осуществления. Вместе с тем, они всегда должно приниматься на уровне, достаточно высоком, чтобы все затронутые им виды деятельности и задачи можно было полностью учесть;
- анализ отношений (связей). Базовое правило, касающееся размещения любого вида деятельности в оргструктуре управления, состоит в том, что структурные подразделения должны быть связаны возможно меньшими отношениями. Связи необходимо свести к минимуму.
В процессе проектного анализа организационных структур управления следует также обратить внимание на наличие явных симптомов мисменеджмента (от англ. “mismanagement” – плохое управление):
- увеличение иерархических уровней. Каждый дополнительный уровень управления искажает информацию и затрудняет взаимопонимание;
- создание в командной иерархии мягких прослоек функциональных руководителей и их помощников с заместителями, заведующих подразделениями и их помощников с заместителями. У них различные ранги и функции, они настолько зависимы друг от друга, что никто уже не знает, кто в действительности и за что несет ответственность, как принимаются решения;
- постоянное возникновение “организационных” проблем. Как только одна проблема “решается”, возникает новая;
- направление внимания ключевых людей (руководителей ключевых подразделений) на второстепенные проблемы;
- обилие совещаний. Совещание – один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности.
6. Методы управления. Система методов управления и их классификация. Экономические, социально-психологические и административные методы управления
Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.
В зависимости от преобладания тех или иных способов и средств воздействия все методы управления подразделяют на три группы:
- экономические, основанные на сознательном использовании объективных экономических законов;
- социально-психологические, основанные на учете и использовании нематериальных интересов людей;
- административные, основанные на ответственности подчиненных и власти руководителя.
Экономические методы управления – это система экономических рычагов целенаправленно воздействующих на экономические интересы работников и трудовые коллективы организации на основе побуждении их к высокопроизводительному труду с помощью экономических (материальных) стимулов. Система экономических методов включает:
- планирование. С его помощью определяется программа деятельности и развития организации, ее структурных подразделений;
- финансирование. С помощью финансов формируются пропорции распределения вновь созданной стоимости, фонды накопления и потребления, создаются финансовые ресурсы для функционирования и развития организации;
- кредитование. Оно предполагает создание условий, побуждающих предприятия рационально использовать кредиты и собственные оборотные средства, повышать рентабельность. Этот метод предоставляет возможность сочетания централизованного управления с хозяйственной самостоятельностью. Банк, предоставляя кредит предприятию, контролирует объективность кредита, его целевой характер, срочность, возвратность;
- ценообразование. Центральное место среди различных рычагов экономического механизма занимает цена и ценообразование, в которых отражаются все стороны деятельности предприятия. Цена, с одной стороны, должна отражать издержки производства на уровне общественно-необходимых, с другой – определяет распределительные отношения, выполняет социальную функцию, поскольку определяет платежеспособный спрос;
- экономическое стимулирование. Как метод управления оно основывается на использовании принципов и методов оценки и стимулирования повышения эффективности труда на каждом рабочем месте, применении системы оплаты труда и материального поощрения работников организации, создании фондов заработной платы, материального поощрения, научно-технического и социального развития;
- хозяйственный расчет. Он означает, что предприятие должно покрывать расходы доходами, работать рентабельно, давать прибыль, соблюдать режим экономии, вести хозяйственную деятельность на основе самоокупаемости и самофинансирования.
Социально-психологические методы управления – это система способов и приемов воздействия на духовные интересы коллективов и отдельных работников для достижения поставленной цели. Они направлены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, повышение трудовой активности и раскрытие личных способностей каждого работника. Их разделяют на: