Изменение в ассортименте аптеки приведёт к тому, что те товары, которые хорошо продавались до кризиса, а после кризиса продаваться перестали, освободят место товарам, которые имеют большие шансы на реализацию. Например, дорогая лечебная косметика, приносящая аптеке хорошую стабильную прибыль до кризиса, на сегодняшний день продаётся крайне плохо. Это связано с тем, что платёжеспособность населения резко снизилась, и в период строгой экономии люди предпочитают выбирать более необходимые товары и услуги. Поэтому дорогую косметику можно вывести из ассортимента аптеки, либо значительно уменьшить её часть, что позволит высвободить капитал, увеличить оборачиваемость товара. Вместо дорогой косметики можно приобрести менее дорогую, и тем самым удовлетворить потребность покупателей. Так же можно расширить ассортимент детских товаров и детского питания, потому что на детях, как правило, не экономят, и приобретают необходимые им товары независимо от кризиса. Опять же, наценка на данную группу товаров не ограничена государством, что даёт возможность увеличивать цену, если есть возможность, или уменьшать, когда это становиться необходимо.
Отсутствие инженерно-технического специалиста. Сеть аптек, с точки зрения "технаря", это несколько разнотипных многоцелевых помещений, расположенных в разных районах города и укомплектованных необходимым инвентарём для ежедневной личной и рабочей деятельности персонала и посетителей. И помещения и многочисленное оборудование нуждаются в текущем обслуживании и проведении планового и аварийного ремонтов. В настоящее время инженерно-технические обслуживающие и ремонтные работы выполняют граждане и организации по приглашению директора сети. Несмотря на то, что директор сети высокоразвит и разносторонне образован, он, как человек, не имеющий специального образования, навыков и опыта, вряд ли может грамотно и всесторонне разбираться во всех тонкостях содержания и ремонта помещений и оборудования. Такое положение приводит к тому, что некоторые технические вопросы, оказываются решёнными несвоевременно. Наличие специалиста в технической области дало бы возможность предотвратить или с минимальными потерями устранить ту или иную неисправность.
Отсутствие профилактической работы с персоналом. Экономический кризис коснулся не только покупателей, но и фармацевтов. У них, так же как и у всех жителей страны снизилась заработная плата, увеличилось количество проблем, связанных со здоровьем, появилась раздражительность и утомляемость и ещё много всевозможных причин впасть в продолжительную депрессию, либо срывать свою злость на окружающих. Однако от них требуется совсем иное отношение к покупателям, к работе и к жизни в целом. На них выливается множество посторонних проблем, которые они в силу своей профессии обязаны решать, независимо от своего настроения. Такое количество негативной энергии зачастую ведёт к тому, что сотрудники сами часто страдают как морально, так и физически. По нашему мнению, задача руководителя - постараться сохранить у своих сотрудников чувство уверенности в завтрашнем дне, чувство стабильности, для того, чтобы проблемы посторонних людей не задевали их так близко. Помимо этого нужно проводить тренинги, которые помогали бы реабилитироваться и восстановиться после длительного рабочего времени. Необходимо устраивать совместные праздники, выезды на природу, отдых в спортивных клубах и т.д. – это придаст чувство сплочённости и уверенности в своих коллегах.
Вообще, дружный коллектив, товарищи, способные поддержать в трудную минуту, залог успеха любого предприятия. Главное - суметь развить чувство значимости у своих сотрудников и сохранить это чувство на протяжении длительного времени.
Работа с сотрудниками имеет стратегическое значение для Курского филиала сети аптек "Фармакор" потому что, как показал SWOT – анализ, именно они способны сгладить любую неблагоприятную ситуацию посредством своего профессионализма и душевного тепла.
Отсутствие возможности устроиться сразу на руководящую должность. Сеть аптек "Фармакор" славится тем, что любой сотрудник, проработавший в сети достаточно долгое время и зарекомендовавший себя с хорошей стороны, может без труда продвинуться по карьерной лестнице. С одной стороны это хорошо, так как у всех есть перспектива роста, с другой стороны, те специалисты, которые по каким - то причинам высвобождаются с руководящих должностей других предприятий, но имеющие богатый опыт и прекрасные характеристики, проходят мимо сети аптек "Фармакор". Не всегда замена таких руководителей "доморощенными" кадрами бывает равноценна. Человек, проработавший долгое время за "первым столом", вряд ли может грамотно и всесторонне оценить общую ситуацию в аптеке. У такого специалиста недостаточно базовых знаний для принятия, каких либо важных решений. Мы считаем, что следует ужесточить процедуру продвижения по карьерной лестнице и более тщательно относиться к тому, кто и как руководит аптекой.
Исходя из выше сказанного, необходимо подчеркнуть, что для повышения качества управления и повышения эффективности деятельности аптечной организации обязательно внедрение в фармацевтическую практику адаптационных механизмов управления. Только современный высокопрофессиональный подход к управлению Курским филиалом сети аптек ЗАО "Фармакор" даст возможность эффективно работать. Предложенные руководству Курского филиала сети аптек "Фармакор" рекомендации, на наш взгляд, позволят увеличить возможности руководителей по делегированию своих обязанностей, конкретизировать виды ответственности, пересмотреть кадровую и маркетинговую политику и, в конечном счёте, повысить эффективность деятельности организации.
В самом начале мы поставили цель изучить теоретические, методологические и практические проблемы адаптивности предприятий и организаций (на примере Курского филиала сети аптек ЗАО "Фармакор").
Подводя итоги исследования, можно сказать, что поставленная нами цель и вытекающие из неё задачи выполнены в полном объёме. Это позволило нам сделать следующие выводы.
Любое предприятие (организация, фирма) представляет собой сложный и в достаточной степени самоорганизующийся механизм (внутренняя среда), функционирующий в окружающем его мире (внешняя среда). И хотя предприятие самостоятельно определяет свою структуру, политику, сферу деятельности, принимает решения, оно в значительной степени зависит от внешней среды своего окружения.
Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации, так как формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределённостью, что существенно затрудняет учёт факторов внешней среды при принятии организационных решений. Сами факторы оказывают различное влияние на работу организации. Государство, поставщики, потребители и конкуренты оказывают прямое влияние на её работу, характер возникающих проблем и их разрешение.
Вторая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на её деятельность косвенное влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние экономики страны (или региона), социокультурную и политическую обстановку, международные факторы, уровень научно-технического развития.
Экономическое состояние страны воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и др.
Особое значение приобрёл ряд факторов социальной среды. Это обострённые национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движения в защиту прав потребителей, изменения общественных ценностей и др.
Также нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учётом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрупнение внутреннего рынка или на расширение международной активности.
Кроме этого руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадёжное положение в условиях конкуренции. Интенсивное развитие мировой экономической системы на современном этапе во многом зависит от эффективности процессов создания, освоения и использования наукоемкой продукции и технологии её производства.
Внешние обстоятельства порой приводят к образованию абсолютно новых и разрушению старых стратегических альянсов, появлению новых рынков сбыта, изменению системы приоритетов фирм, и обычно они создают бесконечную череду проблем и открывают массу возможностей перед компаниями. Учёт многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии – сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами. Решение этой задачи во многом достигается посредством анализа, включающего анализ внешней среды и анализ сильных и слабых сторон организации. Задачи анализа внешней среды состоят в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию предприятия. На стадии анализа сильных и слабых сторон организации основное внимание уделяется выявлению степени уязвимости организации от изменений во внешней среде и особенностей, препятствующих использованию возможностей внешней среды. На основе этого определяются отличительные черты организации, позволяющие ей использовать благоприятные возможности и нейтрализовать угрозы или смягчить их воздействие. [14, с. 100]