Смекни!
smekni.com

История менеджмента (стр. 18 из 68)

Суть тейлоровской системы не в этом. В ее механиз­ме, как и в часах, все детали настолько точно подобраны, что их согласованное взаимодействие, по мысли автора, в принципе исключает любой произвол и беззаконие. Он предположил: недостатки в организации труда не броса­ются в глаза, поскольку нормы производительности за­нижены. А это порождает безответственное отношение к выполнению своих обязанностей как у рабочих (созна­тельное замедление темпа работы), так и у администра­ции (перекладывание своих функций на плечи подчинен­ных). При этом «работа с прохладцей» — не причина, а следствие неполадок в системе управления.

Поставив точный диагноз болезни, Тейлор нашел до­статочно эффективное решение, которое действительно может прочитываться как аксиома труда. Тейлор полагал: если труд во всех звеньях и участках производства орга­низован на научной основе, т. е. на рабочем месте имеется все необходимое, применяются рациональные методы и приемы труда, установлены достаточно высокие нормы, то рабочее время будет употребляться с наибольшей пользой. Отсюда вытекает важнейшее следствие: повысить эффек­тивность производства можно, лишь решая двуединую задачу разработки технико-организационных и социаль­но-психологических методов управления.

Такова в общих чертах система организации труда и управления, которая характеризует окончательный итог творческой эволюции Тейлора.

Дифференциальная система оплаты

Как всякий бизнесмен и практичный человек, Тей­лор осознавал, что хороших экономических результатов нельзя добиться с помощью управления, основанного на альтруизме и филантропии. Залог успеха — в принципах разумного эгоизма. Тот, кто хочет хорошо работать, должен хорошо получать. Но просто так ни один пред­приниматель или менеджер платить деньги на станет. Он согласится прибавить 30 или 60% к зарплате, если твоя выработка увеличится на 100%. Остаток пойдет на опла­ту делового риска и усовершенствований, необходимых при любой рационализации труда.

Передовой рабочий не захочет трудиться рядом с ленивым соседом и получать поровну с ним. Он потре­бует более высокой оплаты и будет прав. Стало быть, для него надо создать подходящие условия: своевременно обеспечить сырьем, инструментом и технической доку­ментацией, без задержек снабжать деталями, обучить профессиональным навыкам, поставить распорядитель­ного и компетентного администратора. Кроме того, надо так построить систему оплаты труда работника, чтобы за брак и намеренные ошибки, за работу с прохладцей он наказывался, а за отличную работу — дополнительно вознаграждался. Сегодня это азбучная истина, но сто лет назад изобретение дифференциальной системы оплаты явилось большим шагом вперед.

Основной принцип дифференциальной системы гласил: отстающие штрафуются, передовики награжда­ются, а середняки получают норму. Другими словами, если человек на 100% выполнял норму выработки (урок-задание), то он получал обычный оклад. Если он пере­выполнял на 101—120%, то получал премию. А если он недовыполнял норму, то депремировался: из его оклада вычиталась соответствующая доля.

Почему же Тейлору вздумалось изменить старую систему оплаты? Что в ней было плохо? Основные про­блемы, возникавшие при ее использовании, сводились к следующему: 1) рабочим платили за служебное положе­ние, но не за индивидуальные способности (энергию, тру­долюбие, умения), иначе говоря, оплачивалось присут­ствие человека на работе, а не его трудовой вклад; 2) оплата труда зависела не от самого рабочего, а от жела­ния администрации; 3) одинаково оплачивались ленивые и добросовестные рабочие, тем самым легализировался и институализировался уравнительный принцип; 4) адми­нистрация бесконтрольно понижала расценки, а рабочие отвечали ограничением производительности; 5) для рабо­чего важной являлась гарантия сохранения зарплаты, а не количество выполненной работы; 6) рабочие не инте­ресовались убытками предприятия, администрация не была заинтересована в изучении фактического времени выполнения задания; 7) не существовало заинтересован­ного сотрудничества предпринимателей и рабочих.

И до Тейлора предпринимались попытки ввести дифференциацию заработной платы. Проект Тауна, опи­равшийся на групповую деятельность, и план Хелси, исходивший из индивидуальных интересов человека, — оба они пытались сгладить антагонизм сторон по вопро­су о разделе прибыли, полученной в результате увели­чения производительности, и оба .они представляли со­бой лишь временный компромисс. Очередную попытку в решении проблемы предпринял Тейлор. С одной сто­роны, он опирался на достижения предшественников, являясь вкладывающим последний камень в возводимое здание, а с другой — выдвигал нечто совершенно новое, открывая очередную страницу истории американского менеджмента. Саму по себе дифференциальную систе­му Тейлор считал менее важной, нежели научный спо­соб ее назначения. Последнее обстоятельство потребо­вало создания специального отдела. После введения такой системы, которая, по замыслу ее создателя, долж­на убедить рабочих в том, что администрация твердо решила премировать только хорошую, а не любую ра­боту (при этом результаты ее применения должны выя­вить пользу тесного сотрудничества двух сторон), она перестает быть необходимой, хотя сам отдел сохраняет свое значение. Одной из важнейших обязанностей ад­министрации и функцией нового отдела является точ­ное установление того, сколько времени необходимо затратить рабочему при полном напряжении сил, чтобы выполнить дневную норму. Поскольку рабочие затрачи­вали максимум своих сил, чтобы иметь достаточный за­работок, то исчезала всякая возможность заставить их применять больше сил, когда понижаются расценки. Резкое повышение интенсивности труда в известной степени служило гарантией от понижения администра­цией зарплаты. Тейлор полагал, что решить проблему за­работной платы возможно простым установлением точ­ного времени выработки. Отличительная особенность его подхода — попытка установить прямую зависимость размера оплаты от выработки рабочего.

Для методики определения нормы выработки и на­грузки на человека может служить примером следую­щий эксперимент Тейлора в Бетлхемской компании. Его помощники — Гиллеспи и Уолл — отобрали 10 наиболее сильных иммигрантов из малооплачиваемых рабочих. При обычной норме в 13 тонн они заставили их грузить 75 тонн. Даже после первой вагонетки рабочие выгля­дели истощенными. Дополнительные обследования по­зволили заключить, что 75 тонн — максимальный, тео­ретически допустимый предел. От данной величины инженеры отняли 40% на отдых и установили допусти­мую норму для первоклассных грузчиков — 45 тонн в день. Найти добровольцев для следующей серии опытов оказалось крайне сложно. Из 40 приглашенных только 3 оказались действительно «первоклассными», 10 были близки к норме, а остальные не выдержали нагрузок через 2—3 дня. Хотя Гиллеспи и Уолл являлись не очень опытными специалистами, Тейлор поверил им и сделал это нормой для рабочих всего завода [160, с.92—95].

Тейлор не считал экономическое поощрение един­ственным и универсальным средством решения пробле­мы мотивации. Старая система оплаты отвергалась им именно за преувеличение роли денег в стимулировании поведения. Ее создатели называли совершенную схему оплаты труда практическим решением не только проблем мотивации, но и всех вопросов управления. Однако жизнь показала, что повышение зарплаты не служило положи­тельным стимулом, так как вслед за ним тут же снижали расценки. Суть проблемы, по Тейлору, заключалась не столько в повышении зарплаты, сколько в гарантирова­нии от снижения расценок и сохранения высокой зарп­латы. Такую гарантию могла дать не частичная реформа управления, а коренное преобразование всего его меха­низма, в котором та или иная схема оплаты выступала лишь одним из элементов подчиненного значения. С рав­ным основанием в качестве мотивационного фактора мог выступать любой другой элемент (что в действительнос­ти и было), поскольку все они направлены на стимулиро­вание рабочего. Так, система урока и расчленение про­цесса труда на отдельные операции позволили успешнее планировать все участки производства, контролировать исполнение и одновременно стимулировать рабочего.

Обогащение или упрощение труда?

В свое время Тейлору пришлось иметь дело главным образом с мало- или неквалифицированными рабочими-иммигрантами. Этим и объясняется специфика системы НОТ. Но с тех пор ситуация в США резко изменилась, теперь уже сложно провести грань между квалифициро­ванным рабочим и инженером. Новое качество рабочей силы потребовало и нового подхода к организации управ­ления. Тейлор говорил об упрощении труда, а современ­ные менеджеры — об «обогащении труда». Тейлор пред­лагал изъять все функции управления у рядовых исполнителей и сосредоточить их в плановом бюро. Се­годня тенденция обратная: простых работников наделя­ют все новыми и новыми управленческими функциями.

К примеру, сегодня рабочие группы наделяются пра­вом устанавливать режим и график работы, ротацию ра­бочих мест внутри группы (компания «Вольво»). В круж­ках качества работники предприятия наделяются ответственностью за статистический учет качества продук­ции, они получают возможность делать рационализаторс­кие предложения и усовершенствования технологии. В партисипативном менеджменте работники привлекаются к участию в принятии управленческих решений. Совре­менные рабочие обучаются навыкам бухгалтерского уче­та, умению подсчитывать издержки производства, вести с нанимателем самостоятельные деловые отношения, офор­млять необходимую документацию и многое другое.

Современные методы «обогащения труда» нельзя, разумеется, оценивать как прямое продолжение тейло­ровской системы, особенно ее инженерно-экономичес­кой программы рационализации производства. Однако несомненно другое: тейлоровская программа «достига­ющего рабочего» является непосредственной предше­ственницей нынешних концепций внутренней мотива­ции, основанных на «бросающей вызов работе». Между ними если и не историческая, то уж во всяком случае смысловая связь.