Во-первых, методы наказания имеют меньшую эффективность по сравнению с методами поощрения.
Во-вторых, в большинстве случаев страх наказания так изменяет поведение, что меняется лишь внешний его характер – работники начинают обманывать, изворачиваться, покрывать ошибки друг друга, а внутренне содержание деятельности остается тем же самым.
И, в-третьих, использование наказания может давать результаты в ситуациях, когда требованием начальства является что-либо не делать: не опаздывать, не разговаривать по личным делам по служебному телефону и другое[71].
2) мотивирование через сам труд: более интересная и разнообразная работа выполняется более качественно и с большим удовлетворением;
3) систематическая связь с руководителем: мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и применяемом стиле взаимодействия с другими людьми. Мотивация и регулирование в виде руководства и взаимодействия с людьми являются решающими факторами успеха в управлении предприятием.
Рассмотрим общие принципы, на основе которых руководители могут разработать новую систему мотивации для своих организаций или внести коррективы в уже существующие модели мотивации сотрудников.
Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда[72].
Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени (на крупных предприятиях — несколько месяцев).
Основная цель этого процесса - проектирование системы стимулирования персонала организации, ориентирующей сотрудников на инициативное и наиболее эффективное достижение целей предприятия. При проектировании системы стимулирования должны учитываться следующие факторы:
1. стратегические установки руководства;
2. связь системы стимулирования с другими инструментами управления организацией;
3. ценность конкретных должностей (рабочих мест) для организации;
4. типы подразделений (основное, вспомогательное) и категории сотрудников;
5. результаты труда подразделений и сотрудников организации[73].
Существует также и ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании индивидуальной для предприятия системы стимулирования:
1) объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
2) предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
3) адекватность: вознаграждение должно быть вполне соответствующимтрудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
4) своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
5) значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
6) справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и должны быть справедливыми, в том числе с его точки зрения[74].
Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. Можно также сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.
Когда речь идет о мотивации, на предприятии, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов[75].
Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Многие из них лежат на поверхности — крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания, ответственности и разграничения полномочий.
По данным различных исследований, проводимых на различных предприятиях, наиболее распространенными демотивационными факторами оказались следующие:
1) оторванность от процесса принятия решений;
2) отсутствие прозрачной системы вознаграждения и льгот;
3) отсутствие налаженной системы коммуникаций;
4) отсутствие системы обучения и карьерного роста сотрудников;
5) низкий уровень заработной платы[76].
Основная ошибка руководителей заключается в том, что они пытаются мотивировать подчиненных исходя из собственных представлений о том, что хорошо и что плохо. Например, многие начальники считают, что дать подчиненному сложное интересное задание — лучший способ мотивации. Оказывается, что это срабатывает далеко не всегда: не все рождены лидерами. В данной ситуации необходимо использовать знания психологического склада сотрудника. Чтобы снять стресс (и демотивацию) в такой ситуации, некоторым подчиненным необходима поддержка, время, максимум информации и гарантии безопасности.
Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:
1. Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.
2. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).
3. Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).
Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения (см. Приложение Б). Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к организации.
Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, — это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск[77].
Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.
На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений. Тем не менее, анализ деятельности требует профессиональной подготовки по регламентации деятельности.
После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.
На последнем этапе проводится оценка ценности рабочих мест. На крупном предприятии целесообразно предварительно разбить все должности по группам (например, «рабочие», «специалисты» и «руководители») и определить ценность для каждой из групп. В рамках этих групп можно выделить подгруппы («линейные руководители», «руководители среднего звена», «руководители отделов» и т. д.). Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей[78].
Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ — установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант — должности ранжируются по степени важности руководителями организации. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются[79].
Однако есть и более сложные способы оценки должностей, например, путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т. д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты.