7. Структура споживання ресурсів — ієрархічно побудований графік, який фіксує необхідні на кожному рівні ресурси. Використовується для аналізу коштів, необхідних для досягнення цілей та підцілей проекту.
Наприклад:
1-й рівень – фінансові ресурси;
2-й рівень — матеріально-технічні та трудові ресурси;
3-й рівень – будівельні матеріали, машини, обладнання;
4-й рівень — складуємі та нескладуємі витратні ресурси.
8. Структура витрат — ієрархічний графік, який фіксує вартість елементів проекту на кожному рівні.
Здійснити на практиці структуризацію не так легко, як здається на перший погляд. Здійснення цього процесу є порівняно легшим стосовно “відчуваних” (речовинних) проектів, що пов’язані з будівництвом, наприклад, а не з розробкою програмного забезпечення (“інтелектуальних” проектів).
Двоспрямована структуризація проекту полягає в поєднанні робочої та організаційної структури проекту. Вона передбачає [13]:
- робочу структуру проекту (WBS);
- організаційну структуру проекту (OBS);
- облік витрат;
- описання робочих пакетів;
- систему кодування;
- словник використання СTR-WBS (каталог “Витрати-час-ресурси”).
WBS – це Структура Декомпозиції Робіт (WorkBreakdownStructure), або робоча структура проекту. WBS — це спосіб опису цілей і задач проекту шляхом його декомпозиції в термінах ієрархічно взаємозалежних результатів і пакетів робіт, виконання яких необхідно для реалізації проекту. Кожен елемент WBS (пакет робіт) являє собою деякий обсяг робіт для оцінки і виміру виконання, а також витрат, зв'язаних з досягненням цілей проекту.
WBS розробляється шляхом ітераційного розгляду цілей і результатів проекту, критеріїв планування/досягнення функціональності, обсягу робіт, реалізації технічних вимог і інших технічних атрибутів. Верхні рівні WBS можуть бути розроблені на ранній, концептуальній стадії проекту. Подальша деталізація WBS можлива, як тільки буде визначені проект і підготовлені специфікації.
Основний процес розробки WBS складається з наступних кроків:
- Перший крок— визначення кінцевих результатів проекту — що повинно бути зроблене (поставлене) для забезпечення успішного завершення проекту. Як керівництво рекомендується проаналізувати, розглянути документи, що описують загальний обсяг робіт із проекту.
- Другий крок— визначення основних пакетів робіт, необхідних для одержання кінцевих результатів (продуктів) проекту. Часто такими основними пакетами робіт є результати, необхідні для створення результату проекту, але разом з тим, самі по собі вони не є цілями проекту (наприклад технічні вимоги до розробки).
- Третій крок — об'єднання додаткових рівнів деталізації відповідно до внутрішньої системи керування і єдиною системою контролю. Такі елементи звичайно зв'язані з чітким і роздільним визначенням окремих результатів (продуктів) проекту.
- Четвертий крок— перегляд (аналіз) і удосконалення WBS доти, поки всі учасники проекту не будуть згодні, що планування проекту може бути успішно довершено, і можна буде успішно керувати, контролювати і регулювати одержувані результати.
OBS — це ієрархічне представлення структури керування проектами. Через відповідального виконавця, обумовленого в ієрархії OBS, визначаються привілеї і права доступу користувачів до вузлів і проектів в ієрархії структури проектів підприємства (EPS).
Організаційна структура будується аналогічно робочій структурі. Тобто на першому рівні відображається організаційна структура, як єдиний елемент, а на нижчих рівнях відбувається поділ структури на основні елементи. Розподіл WBS здійснюється до робочого пакета, а OBS – до рівня груп, які виконують найнижчий рівень робіт. Кількість рівнів залежить від розміру проекту.
Поєднання робочої та організаційної структур дає можливість інтегрувати, планувати, контролювати роботу та порівнювати її виконання по підрозділах і в цілому по організації. Якщо зобразити робочу структуру по горизонталі, а організаційну структуру – по вертикалі, то отримаємо на перетині елементи двоспрямованої структури. Кожна з них має свої ресурси, свій бюджет, що створює систему обліку витрат. За це відповідає менеджер-обліковець, який входить до складу адміністративної групи.
Зі створенням структур WBS і OBS та кодуванням потрібно створити CTR - словник, який визначав би елементи й облік витрат. Словник може бути розширений визначенням обсягу робіт, витрат, ресурсів та обмежень за часом. Це може бути подано у вигляді каталогу “Витрати – час – ресурси”.
Триспрямована структура проекту створюється додаванням до двоспрямованої структури третьої – структури витрат (Cost Breakdown Structure — CBS). CBS утворюється за алгоритмом, аналогічним алгоритму кодування WBS і OBS. Перший рівень – це всі витрати на проект. Другий рівень – основні елементи CBS: матеріали, вузли, комплектуючі; витрати на утримання устаткування; трудові витрати; інші витрати. Третій та четвертий рівень – подальша розбивка. Ця структура дає можливість збирати інформацію про витрати, аналізувати та готувати звіти по витратах будь-якого з підрозділів або елементу робіт.
RBS - це структура ресурсів підприємства, що визначає всі ресурси, доступні для роботи з проектом - класифікуючи їх як робочу силу, машино-механізми або матеріали.
Діаграма Ганта (CBS – проект) і ресурсний профіль (RBS- проект) допомагають акцентувати увагу на визначених ресурсах, необхідних для виконання робіт.
Досить часто RBS (Resources Breakdown Structure) фактично відповідає організаційній структурі керування проектом OBS (Organіzatіon Breakdown Structure), або структурі проектної групи, і використовується для попереднього призначення задачам групових ресурсів з метою уточнення оцінки загальних термінів виконання, а іноді і бюджету.
На основі сітьового графіка будується діаграма Ганта з наведенням усіх необхідних параметрів і логічних зв'язків. Формуються за необхідності можливі шляхи скорочення тривалості окремих робіт і проекту в цілому. Розглядається потреба в ресурсах з наведенням ресурсних гістограм. На основі визначення потреби в ресурсах визначаються витрати по роботах за основними елементами. Будується бюджет з розподілом у часі по ранніх та пізніх строках, наводяться відповідні (бананоподібні) графіки.
Сітьове планування – одна з форм графічного відображення змісту робіт і тривалості виконання планів і довгострокових комплексів проектних, планових, організаційних та інших видів діяльності підприємства, яка забезпечує наступну оптимізацію розробленого графіка на основі економіко-математичних методів та комп’ютерної техніки [47].
Сітьова модель – це множина поєднаних між собою елементів для опису технологічної залежності окремих робіт і етапів майбутніх проектів. Основним плановим документом системи сітьового планування є Сітьовий графік, що являє собою інформаційно-динамічну модель, яка відображає всі логічні взаємозв’язки та результати робіт, необхідні для досягнення кінцевої мети планування.
Роботами у сітьовому графіку називаються будь-які виробничі процеси чи інші дії, які призводять до досягнення певних результатів, подій. Роботою слід вважати і можливі очікування початку наступних процесів, пов’язані з перервами чи додатковими витратами часу.
Подіями називаються кінцеві результати попередніх робіт. Подія являє собою момент завершення планової дії. Події бувають початковими, кінцевими, простими, складними, проміжними, попередніми, наступними і т.д.
На всіх сітьових графіках важливим показником є шлях, що визначає послідовність робіт чи подій, в якій результат однієї стадії збігається з початковим показником наступної за нею іншої фази. На будь-якому графіку прийнято розрізняти декілька шляхів:
- повний шлях від початкової до кінцевої події;
- шлях, що передує даній події від початкової;
- шлях, наступний за даною подією до кінцевої;
- шлях між декількома подіями;
- критичний шлях від початкової до кінцевої події максимальної тривалості.
Залежно від способу зображення існують такі види сітьових графіків:
- стрільчаті графіки;
- графіки передування.
Стрільчаті графіки почали застосовуватись у 50-х роках. Вони мали вигляд зображення роботи у вигляді стрілки, а зв’язки між роботами зображались у вигляді кіл та мали назву подій, які мали порядкові номери .
Графіки передування почали використовуватися у 60-х роках минулого століття. На відміну від стрільчатих, роботи подано у вигляді прямокутників, а стрілками позначають логічні зв’язки.
Календарне планування — це процес складання й коригування розкладу, в якому роботи, що виконуються різними організаціями, взаємопов’язуються між собою в часі і з можливостями їх забезпечення різними видами матеріально-технічних та трудових ресурсів. При календарному плануванні обов’язково повинно враховуватись дотримання заданих обмежень (тривалість робіт, ліміти ресурсів тощо) та оптимальний розподіл ресурсів.
В більшості складних календарних планів існують до 6 варіантів моментів початку, закінчення, тривалості робіт та резервів часу. Це – ранні, пізні, базові, планові і фактичні дати, реальний та вільний резерв часу. Методи розрахунку сітьових моделей дозволяють розраховувати тільки ранні та пізні дати. Базові та поточні планові дати необхідно вибирати з врахуванням інших факторів. Існує три варіанти вибору:
1. Календарний план за датою раннього початку. Використовується для стимулювання виконавців проекту;
2. Календарний план за датою пізнього завершення. Використовується для представлення виконання проекту в кращому вигляді для споживача;
3. Календарний план, який вибирається для представлення замовнику найбільш ймовірного закінчення.