59. понятие миссий, целей и функций деят. потреб. обществ и потребсоюзов.
Миссия – глобальная конечная цель. Миссия в потреб. обществе в приметном уставе по п.2.1 «Целью общества яв-ся удов-е метар. и иных потребностей его членов в товарах и услуга».
Задачи: 1. торг., заготов., произв., посредническая и иные; 2. развитие соц. и иной инфрастр-ры; 3. закупка с/х продуктов и сырья; 4. пропоганда копер. движения среди нас-я; 5. развитике копер. демократии.
Задача-предписанная работа.
Цели ПО:В отдельных конкретных показ-лях, н-р величина т/о, объем з.п., выработка блюд и др.
Целевые показ-ли бывают разные: показ-ли кот-е несут натур. выражение, стоимостные, объемные, качественные, конкретные, описательные, основные и допол., соц. и эк.
Миссия союзов – защита и покровительство своих членов и их пайщиков.
Задачи: 1. координация деят., 2. содействия развитию их деят., 3. обеспечение защиты прав ПО и их членов; 4. представление интересов ПК в гос. органах; 5. оказание инф. и правовых услуг; 6. участие в международном кооператив. движении.
Цели ПС. Сам союз не призван удов-ть потребности членов. Оптовая реализация товаров, поступление товаров в опт. звено, перевозка товаров, обслуж-е весового хоз-ва, холодильного хоз-ва, подготовка кадров, инф. обеспечение.
34. факторы, влияющие на изменение ОРТ: количественная оценка.
т/о можно сгруп-ть в группы, факторы коорые можно рассчитать экономически и не возможно рассчитать экономически.
Эк. факторы, влияющие на размер т/о можно объединиь в 6 групп:
1. Изменение цен и количество проданных товаров.
2. Изменение числ-ти нас-я и продажи на душу нас-я.
3. Изменение ден. доходов нас-я или покупательных фондов и степени их охвата.
4. Наличие торг. сети и эф-ть ее исп-я.
5. Обеспеченноть раб. силой и эф-ть ее исп-я
6. Обеспеченность тов. ресурсами.
Методика факторного анализа:
1. Произв-я взаимная увязка зависимых показ-лей.
2. Опр-ся как фактор колич., а какой качеств.
3. А) при расчете влияния колич. показ-ля за базу сравнения берется качеств. показ-льбазисного периода.
Б) при расчете влияния качеств. показ-ля за базу сравнения берется колич. показ-ль отчет. периода.
4. рассчитывается совокупное влияние 2-х факторов, которые должны быть = абс. приросту т/о.
1. Т/о=p*q, где р-цена, качеств., q-количество проданных товаров, колич.
А) влияние р: ±ΔТр=p1*q1-p0*q1=Т1-Тв соп. ценах.
Б) влияние q: ±ΔТq= p0*q1-p0*q0=Тв соп. ценах-Т0.
В) совок. влияние: ±ΔТр±ΔТq=±ΔТабс. или Т1-Т0.
2. Т=Ч*м, Ч-числ-ть, колич., м-т/о на душу, кач.
А) влияние Ч: ±ΔТч=(Ч1-Ч0)*м0.
Б) влияние м: ±ΔТм=(м1-м0)*Ч1.
В) сов. влияние: ±ΔТч±ΔТм=±ΔТабс.
3. влияние ПФ колич. и % охвата кач.
% охв.=ПН/ПФ*100.
ПН=ПФ*%охв./100.
А) влияние ПФ: ±ΔПНпф=(ПФ1-ПФ0)*%охв0/100.
Б) влияние степени охвата: ±ΔПН%охв.=(%охв1-%ох2)*ПН1/100.
В) совокуп. влияние: ±ΔПНпф±ΔПН%охв=±ΔПНабс.
4. группа факторов делится на 2 подгруппы.
4.1. влияние торг. площади и эф-ть их исп-я. Т=S*n, S-торг. площадь кол, n-т/ на 1 м2 кач.
А) влияние S: ±ΔТs=(S1-S0)*n0.
Б) влияние n:±ΔТn=(n1-n0)*S1.
В) сов. влияние: ±ΔТs±ΔТn=±ΔТабс.
4.2. влияние изменения количества магазинов, средней S на 1 магазин и оборота н 1 м2. Т=М*S*n,где М-кол-во магазинов кол, S-торг. площадь на 1 магазин кол, n-т/ на м2 кач.
А) влияние М: ±ΔТм=М1*S0*n0-M0*S0*n0.
Б) влияние S: ±ΔТs= М1*S1*n0-M1*S0*n0.
В) влияние n: ±ΔТn= М1*S1*n1-M1*S1*n0.
Г) сов. влияние: ±ΔТм±ΔТs±ΔТn=±ΔТабс
5. Т=Ч*СВ, где Ч-числ-ть кол, СВ-средняя выработка кач.
А) влияние Ч: ±ΔТч=(Ч1-Ч0)*СВ0.
Б) влияние СВ: ±ΔТсв=(СВ1-СВ0)*Ч1.
В) сов. влияние: ±ΔТч±ΔТсв=±ΔТабс.
6. З1+П+Р+В+З2 – формула балансовой увязки.
Р=З1+П-В-З2, где З1 и З2запасы на начало и конец, П-поступления товаров, Р-т/о или объем продаж, В-прочее выбытие. Методом цепных подстановок.
а) влияние З1: ±ΔРз1=(З11+П0-В0-З20)-(З10+П0-В0-З20).
Б) влияние П: ±ΔРп=(З11+П1-В0-З20)-(З11+П0-В0-З20).
В) влияние В: ±ΔРв=(З11+П1-В1-З20)-(З10+П1-В0-З20).
Г) влияние З2: ±ΔРз2=(З11+П1-В1-З21)-(З11+П1-В1-З20).
Д) сов. влияние: ±ΔРз1±ΔРп±ΔРв±ΔРз2=±ΔТабс.
35.организация как функция менеджмента. Полномочия и ответ-ть в контексте делегировая и распределения прав и обязанностей.
После того как опр-ны цли и планы перед М-том стоит задача орг-ть их исполнение. О профессионализме рук-ля фирмы судят по орг труда его подчиненных. В основе этой функции лежит делегирование задач и полномочий.
Делегирование – передача (сверху вниз). Его значение: позволяет рук-лю орг освободиться от текущих ?-в, дает возм-ть рук-лю повысить кач-во, эф-ть у.р за счет привлечения профессионалов, помогает сплотить людей и оценивать вклад каждого в общий результат, яв-ся способом мотивации, т.к оно основано на доверии, вя-ся способом повышения квал-ции сотр-ка.
Задачи – опр объем работы кот-й нужно сделать в установленном порядке в установленные сроки.
Полномочия – ограниченное право должностного лица принимать сам. реш. исп-я ресурсы орг. в т.ч. и человеческие.
Ответ-ть – обяз-во должностного лица выполнять дилегированные задачи удов-но.
Ответ-ть не делегируется. Делигирование осущ-ся не человеку, а должности.
Делегируются: специализиров деят, рутинные работы, частные ?-сы. Неделегируются:стратег ?-сы целепологания, особо важные задачи мотивации сотр-в. Делегирование может осущ-ся на постоянной основе или на длит срок.
Различают линейные полномочия или аппаратные. Линейные – ест у рук-лей различного ранга, естественно что больше их у 1-го лица, т.е это лицо может принять реш. По любому направлению, по любой функции У. Аппаратные – сосредоточены у аппарата У.: рекомендательные полномочия, обяз. согласование, параллельное согласование, функц. Полномочия – функц. Подразделения имеют широкий круг полномочий по опр. вопросам. Должностные лица могут принять любое решение в этой сфере.
Препятствия по эф. делегированию:
1.со стороны рук-ля: неуверенность в подчиненных, не имеет организаторских способ-тей, недоверие подчиненным, дополнительной ответ-ти боится, боиться потерять авторитет, не эф. системы контороля у рук-ля.
2. со стороны подчиненных: нет желания перетруждаться, боится критики и ответ-ти за ошибки, не обеспечен достаточной инфой для выполнения задачи, перегружен работой, не заинтересован не мотивирован.
Пути устранения: соверш-ть коммуникации, создавать систему контроля, чтобя объем полномочий соответ-л сложности задач, создавать систему мотиваций, создавать систему обучения.
Ответ-ть в М-те.
Ответ-ть делится на 2 вида: *за рук-во. она возлагается на рук-лей т.е рук-ль имеет ответ-ть за ошибки подчиннных с лед случаях: если не правильно подобран персонал, если не предоставил подчиненному всего объема инфы, плохой контроль или его отсутствии. *за действия. Берет на себя любое лицо добровольно, т.е он отвечает за то что сделал или не сделал в рамках своих полномочий: действовать сам-но, своевр советоваться с рук-лем но необходимости, продумывать свои предложения свою квал-цию.
36. орг. как взаимодействие элементов внутренней организ. структуры. характеристика бюрократических и адаптивных типов структур.
В процессе делегирования форм-ся орг-ая стр-ра и орг-ся стр-ра У. схема: собрание учреждения = дирик = аппарат У. (произв подразделения 1,2,3). Орг стр-ра У. отражает взамоотнош м/у уровнями У., м/у управ подразделениями. 2 типа орг стр-ры У. : иерархический, органический. К ним относятся I) линейная стр-ра У., применяется она в небольших пред, отделах управляющих. Схема магазина: дирик = зав.секцией(3шт) = зав.отделами (по 2 шт). +: единоначалие(задание от одного лица), полная ответ-ть на одном челе, эф-ть контроля и согласованность деят. -: рук-лю орг приходится решать различные вопросы, большая перегрузка инфы как со своими подразделениями так и с вышестоящими. II)функционал стр-ра схема ресторана: дирик = зав.пр-вом (от него бригадиры), технолог, бухгалтер, инженер (они все взаимосвязаны). +: у рук-ля появ-ся помощники, начальники цехов имеют воз-ть получить консультацию по оператвным ?-м у замов. -: принципы единоначалия нарушаются, снижается ответ-ть, замедляется инфы. Эта стр-ра применяется в крупных пред. III) линейно-функционал стр-ра на низшем уровне более хар-ми яв-ся линейные, на высшем – функциональные. Стр-ра широко применяется в пред с массовым или крупносерийным типом пр-ва. Схема: дирик = замдирика по пр-ву (произ отдел), за по коммерции (ком отдел), зам по эк-ке (плановоэк отдел), начальник участка №1, 2,3. +:повышение кач-ва решений к разработке кот-х привлекают функциональные подразделения, состоящие из высококвал-ых специалистов; освобождение линейного рук-ля от решения текущих задач и функций. -: замедление в движении инфы и решений, увеличение з-т на сод-е аппарата У., вероятность проявления ведомственности со стороны функциональных подразделений при подготовке решений. IV) проектная стр-ра предназначена д/решения конкретной задачи. В одну коменду объединяют самых квал-ых сотр-в различных функциональных подразделений д/осущ-ия сложного проекта. Когда проект завершен члены группы возвращаются в свои подразделения. Проектные стр-ры м.б эф-ми в крупных компаниях, в разных отраслях деят. Д/выполнения программы состоящие из нескольких проектов создается программно-целевая стр-ра.V) матричная ст-ра как совр эф-ый тип стр-ры У. в крупных орг создается совмещение линейной и проектной. Рук-ль проекта работает со специалистами, кот-е не посредственно подчинены линейным рук-лям. Он опр-ет что и когда д.б сделано по конкретному проекту. Линейные же рук-ли решают кто и как будет выполнять ту или иную работу. +: позволяет вовлеч рук-лей всех уровне и специалистов в сферу активной творческой деят, разделить функции У. м/у рук-ми проекта и рук-ми функциональных подразделений., понизить нагрузку рук-лей высшего уровня У., обеспечить гибкость в исп-и ресурсов, усилить личную ответ-ть рук-ля, применять свор методы У. -: стр-ра сложна и дорога не только во внедрении но и эксплуатации., двойное подчинение исполнителей может привести к конфликтам, наблюдается частичное дублирование функций, нарушается традиц с-ма взаимосвязи м/у подразделениями., стр-ра не эф-на в кризисные периоды.