Решение. Совместить процедуры контроля и сверки платежей на одном рабочем месте (ответоисполнитель, обрабатывающий исходящие платежи и осуществляющий их контроль, должен также проводить сверку отправленных платежей по выпискам).
Эффект. Более оперативное решение вопросов по неотправленным платежам, повышение эффективности контроля прохождения платежей.
Проблема. Расчет суммы комиссии за клиентские платежи производится в головном Банке, после чего в филиалы отправляется требование на списание суммы комиссии со счета клиента.
Решение. Полностью передать функции расчета и взимания комиссии за клиентские платежи в филиалы.
Эффект. Сокращение бумажного документооборота головного Банка с филиалами, упрощение процедуры контроля за взиманием комиссии.
Проблема. Высокий объем и трудозатраты на поддержание бумажной технологии документооборота там, где в ней отсутствует необходимость.
Решение. Перевести межфилиальные расчеты на безбумажную технологию (не пересылать бумажные документы почтой).
Эффект. Снизятся операционные издержки и бумажный документопоток.
Замечания и пожелания по автоматизации
Проблема. Стихийное развитие программного комплекса Банка и наличие программистов в подразделениях приводит к отсутствию единых стандартов и взаимодействия между программами, невозможности использовать единый инструментарий.
Решение. Рекомендуется провести полную инвентаризацию программных средств, разработать и привести к единому стандарту интерфейсы, форматы обмена, методы хранения и доступа к данным.
Эффект. Снизятся издержки на поддержание и сопровождение программных продуктов и техники.
Проблема. Служебный документооборот осуществляется в бумажном виде. Это неудобно. Документы порой теряются, их невозможно оперативно подписать.
Решение. Визировать служебные записки и хранить их в электронном виде. Для этого необходимо принять решение по внедрению системы электронного визирования документов.
Эффект. Снизятся издержки, возрастет контролируемость технологических процессов.
Проблема. Отсутствует централизованная книга регистрации лицевых счетов.
Решение. Автоматизировать процедуру ведения книги регистрации лицевых счетов. Распечатывание книги осуществлять раз в год.
Эффект. Снизятся издержки, повышение контролируемости технологических процессов.
Проблема. Не автоматизировано получение целого ряда форм отчетности.
Решение. Автоматизировать получение отчетности.
Эффект. Снизятся операционные издержки.
Проблема. Отсутствие оперативной информации о состоянии кассы для составления кассового плана.
Решение. Автоматизировать и объединить ведение кассового плана с системой ведения и учета кассовых операций.
Эффект. Снизятся операционные издержки.
Проанализировав ситуацию в нашем "условном банке", мы можем сделать вывод, что в работе большинства российских кредитных организаций на сегодняшний день имеет место, помимо общих проблем в области менеджмента и банковских технологий, большое количество отдельных проблем и недостатков. Часть из них мы проиллюстрировали выше, в том числе и дав небольшие рекомендации.
Теперь, разобрав особенности текущего положения российских банков от общих проблем банковской системы до отдельных незначительных недостатков, пришло время рассмотреть ключевые направления совершенствования и выработать детальные рекомендации по решению проблем, с которыми сталкиваются сегодня российские банки.
Глава 2. Пути улучшения, или Как должно быть
В настоящем разделе содержатся рекомендации по развитию банковского дела, носящие прикладной характер. При этом, рассматривая каждый блок возникающих сегодня перед российскими банками проблем практического плана, мы останавливаем свое внимание на ее самых существенных аспектах, актуальных для типичного среднего российского банка.
В связи с этим мы распределили нижеследующий материал по принципу справочника и постарались как можно более подробно осветить основные пути возможных изменений технологии и организации работы банка, его реинжиниринга. Для удобства изложения и восприятия материала мы выделили пятнадцать блоков актуальных сегодня для отечественной банковской системы проблем и расположили их в порядке убывания значимости. Сразу оговоримся, что расположение это весьма условно, поскольку первостепенное или второстепенное значение той или иной проблемы относительно и зависит от общего контекста, в котором она возникает, и точки зрения, с которой она рассматривается.
Предоставляя читателю по возможности наиболее полный объем информации по каждому из рассматриваемых ниже вопросов и не изменяя нашей главной цели - дать рекомендации практического характера - нам бы все-таки хотелось осветить и наиболее важные, на наш взгляд, теоретические аспекты некоторых проблем.
2.1. Стратегическое планирование
Этот раздел мы начинаем с рассмотрения необходимости и особенностей внедрения стратегического планирования в деятельность кредитных организаций.
Как показывает практика, руководители большинства отечественных банков убеждены, что в нашей стране стратегическое планирование неприменимо. При этом они ссылаются как на непредсказуемость рыночной конъюнктуры и экономической ситуации в стране, так и на законодательную и нормативную неразбериху, следствием которой является тотальное недоверие (в том числе и своим партнерам), угроза моментальной утраты годами завоевывавшихся позиций и т.п.
Но так ли это на самом деле и настолько ли стабильна в этом плане зарубежная экономика, что принятые в ней современные общепризнанные концепции управления не применимы в нашей сложной экономической ситуации? Попытаемся разобраться в этих вопросах и выработать некоторые рекомендации по внедрению стратегического планирования в банковский менеджмент.
Однако для этого необходимо как можно шире рассмотреть процесс стратегического планирования с точки зрения возможности и оправданности его применения российскими банками в современных условиях.
Понятие стратегического планирования
Прежде чем дать определение стратегического планирования, нам представляется необходимым сделать некоторые терминологические уточнения. Существуют два равноправных по своему смысловому наполнению термина: "стратегическое планирование" и "стратегический менеджмент". При этом сферы употребления этих терминов не разграничены: когда рассуждают о процессе управления стратегическим развитием организации и о научных подходах, обеспечивающих этот процесс, пользуются как термином "стратегический менеджмент", так и "стратегическое планирование". На наш взгляд, это терминологическое смешение вполне оправдано, поскольку одно понятие неизбежно включает в себя другое. Поэтому в настоящей главе монографии мы будем говорить о "стратегическом планировании", или "стратегическом менеджменте", не разделяя эти термины.
Итак, согласно определениям ведущих зарубежных специалистов, стратегическое управление и планирование заключается в определении целей организации, превращении общих целей в конкретные направления работы, анализе сильных и слабых сторон организации, составлении и контроле выполнения планов деятельности в различных ситуациях. Таким образом, это управленческий процесс, обеспечивающий соответствие между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющейся рыночной обстановки и правил государственного регулирования. Цель стратегического планирования и управления - внедрение новых и развитие перспективных направлений деятельности и банковских продуктов так, чтобы они способствовали росту объема операций, приумножали доходы и увеличивали рыночную стоимость акций. Таким образом, стратегия зависит от тех целей, которые компания ставит перед собой и способствует их скорейшему осуществлению.
Все вышесказанное свидетельствует об исключительной важности стратегического планирования для успешной работы кредитной организации, однако, как показывает опыт, многие руководители просто недостаточно четко представляют себе, что это такое на самом деле. Именно это обстоятельство объясняет тот факт, что во многих отечественных банках попытка внедрения стратегического планирования не приносит ожидаемых плодов.
Разумеется, деятельность подавляющего большинства банков преследует определенные цели, как высокого, так и низкого уровня. Это может быть и стремление завоевать определенную долю рынка, и достичь некоторого уровня доходности или роста активов, осуществить региональную экспансию, обеспечить обслуживанием высочайшего класса системообразующего клиента и т.д., и т.п. Но, как правило, такие цели недостаточно понятны и прозрачны, сложно контролируемы прежде всего потому, что они нечетко сформулированы и осознаны высшим руководством. Это также является одной из причин безрезультатности стратегического планирования в отечественных банках.
Задачи стратегического менеджмента в банках
Для грамотного и последовательного осуществления процесса стратегического менеджмента необходимо четко сформулировать основные задачи этого процесса, согласуясь с российскими экономическими условиями.
Во-первых, система стратегического менеджмента решает задачу неуклонного приближения кредитной организации к тем целям, которые она ставит перед собой. Это, разумеется, дает положительную динамику развития и конкурентоспособности: ведь ресурсы и силы не распыляются на все сразу, а сосредоточиваются на принципиальных для достижения цели позициях.
Поясним этот пункт на следующем примере. Предположим, мы имеем дело с небольшим региональным банком, достаточно стабильным в финансовом отношении, с относительно невысокой доходностью, но, тем не менее обслуживающим устойчивую часть промышленных предприятий и местных бизнесменов. Естественно, в сложившихся экономических условиях такой банк лишен серьезных перспектив экспансии и развития, так как не имеет достаточных ресурсов. В большинстве случаев он начинает ставить перед собою разнородные задачи и в конечном счете не решает ни одной. Каждое из действий такого банка, взятое в отдельности, правильно (это может быть и финансовое оздоровление, и меры по улучшению качества услуг и повышению доходности), однако в совокупности все эти действия не укрепляют его позиции.