Железнодорожное направление является приоритетным для ОАО «ЭЛАРА» по которому планируется концентрация усилий, расширение ассортимента для увеличения доли на рынке и применение стратегии широкого проникновения.
Так, на сегодняшний день, Общество ведет активную работу по освоению перспективных изделий для системы управления инфраструктурой ОАО «РЖД» – это Микропроцессорная система управления (МСУ), предназначена для управления, регулирования и диагностики систем тепловоза. Она сможет применяться на магистральных пассажирских тепловозах ТЭП70, ТЭП70БС(А), грузовых тепловозах 2ТЭ70 производства ОАО «Коломенский завод». А также осваивает производство Приемника и Генератора сигналов тональных рельсовых цепей, которые обеспечивают прием и передачу сигналов по рельсовым цепям. Эти изделия осваиваются совместно с Проектно-конструкторским технологическим бюро Департамента автоматики и телемеханики ОАО «РЖД».
Основные требования, предъявляемые потребителями: Повышенная надежность, соотношение цена/качество, небольшие сроки изготовления, своевременность доставки и ремонт изделия.
Конкурентоспособность продукции
На рынке приборов и систем для ЖД достаточно развита конкуренция – это является характерным для ОАО «РЖД», политика которого основана на усилении конкуренции для получения более качественной и недорогой продукции. Именно поэтому при создании новых устройств достаточно быстро появляются конкуренты на эту продукцию и ОАО «РЖД» стремится сохранить конкурентную обстановку в отрасли.
1.7.4 Ценовая политика ОАО «ЭЛАРА» по продукции железнодорожного назначения
Основными целями Общества являются:
1. Стимулирование роста объемов продаж железнодорожной продукции за счет гибкой ценовой политики
2. Обеспечение маржинального дохода от продаж железнодорожной продукции на уровне свыше 25% за счет сокращения себестоимости изделий, уменьшения накладных расходов предприятия.
Стоимость одного пульта УПУ на сегодняшний день составляет 1 075 тыс. рублей (без НДС), т.е. стоимость поездокомплекта – 2 150 тыс. рублей, что составляет около 2,5 - 3% от стоимости электропоезда.
Для поддержания конкурентоспособности и расширения рыночной доли применяется метод цен ниже конкурентов.
1.7.5 Политика организации товародвижения
1. Создание условий для обеспечения потребителей товаром в нужное время, в нужном месте.
2. Улучшение обслуживания потребителей в процессе продаж и сервисного обслуживания.
Стратегии:
1. Создание наиболее коротких каналов товародвижения при работе с корпоративными клиентами (работа напрямую).
2. Поиск посредников, которые могут стать партнерами по работе над созданием продуктов, совместных проектов (разработчики, предприятия, осуществляющие сборку, производство изделий и систем, наладку на объектах).
3. Развитие управляемых сбытовых сетей через прямой сбыт и сбыт через посредника
1.7.6 Политика продвижения продукта
Цели:
1. Создание благоприятных коммуникаций с существующими и потенциальными потребителями для обеспечения продаж продукции организации и выполнения задач по расширению/захвату целевых рынков.
2. Повышение имиджа ОАО «ЭЛАРА» как крупного производителя конкурентоспособной электронной продукции.
Стратегии:
1. Работа на рынке товаров производственного потребления, корпоративных клиентов требует определенной расстановки методов продвижения:
- основной метод - личные продажи (переговоры, презентации, работа на выставках, развитие сервисных услуг),
- активное участие в федеральных и региональных программах, взаимодействие с государственными и крупными корпоративными структурами (соглашения, протоколы, программы).
- разработка программ стимулирования сбыта (в зависимости от сбытовой сети).
- целевая реклама
- активная пропаганда ОАО «ЭЛАРА» в качестве крупного, высокотехнологичного, динамичного предприятия, надежного партнера.
2. Разработка коммуникационных программ
1.8 SWOT-анализ
SWOT-анализ, был составлен на основании данных, полученных в процессе анализ макро- и микросред деятельности предприятия и представлен в таблице 12.
Таблица 12.
Матрица SWOT-анализа
| Сильные стороны (Strengths) | Слабые стороны (Weaknesses) |
| 1) Опыт работы предприятия в разработке и производстве сложных систем управления и организации взаимодействия человека и машины;2) Опыт работы предприятия с передовыми технологиями, как в технике, так и в управлении;3) Большой производственный потенциал, наличие свободных производственных мощностей и хорошей испытательной базы;4) Наличие стратегии взаимовыгодного сотрудничества с генеральным заказчиком – ОАО «РЖД» и налаживании связей с предприятиями – изготовителями подвижного состава;5) Высокий уровень качества производства и управления, подтвержденный международными сертификатами;6) Опыт обеспечения высокого уровня сервисного обслуживания продукции;7) Преимущество по цене и эргономичности продукта | 1) Достаточно жесткая зависимость от разработчика – ОАО «НИИП». 2) Длительные сроки разработки, освоения новой продукции, а также модернизации существующих изделий.3) Инертность технических служб предприятия, что приводит к неоправданным задержкам по разработке и освоению изделий и новых технических решений.4) Недостаток УПУ по техническим характеристикам5) Нет реальных полномочий по управлению техническими службами предприятия, что часто сказывается на сроках исполнения и эффективности управленческих решений.6) Снижение эффективности маркетинговых функций службы (специалисты службы вынуждены выполнять и дополнять основную массу функций управления на предприятии, что приводит к параллельным работам) |
| Возможности (Opportunities) | Угрозы (Threats) |
| 1) Конкурентоспособная цена на изделие2) Наличие свободного сегмента и несформировавшегося рынка производителей и разработчиков пультов машиниста;3) Увеличение объемов поставок железнодорожной техники, возможное появление независимых перевозчиков.4) Политика генерального заказчика на привлечение предприятий не железнодорожной отрасли с высоким производственным и научным потенциалом;5) Тесное взаимодействие с институтами разработчиками, имеющими высокий научный потенциал в области железнодорожной техники;6) Возможность организации производства нового УПУ с улучшенным дизайном и техническими характеристиками. | 1) Возможность появления на рынке новых конкурентов. 2) Сложная система ценообразования в ОАО «РЖД». 3) Наличие установившихся отношений и связей на заводах-потребителях могут создать препятствия к появлению нового предприятия поставщика. 4) Одним из рисков является финансовое положение предприятий – потребителей. 5) Сложность и ответственное место в системе управления электропоездом самого УПУ. Цена ошибки, как при разработке, так и при производстве очень высока, т.к. от УПУ зависит безопасность тысячи пассажиров в эксплуатации. 6) Возможное появление новых технических решений, которые могут существенно сократить ЖЦ УПУ. |
1.8.1 Ранжирование сильных и слабых сторон, возможностей и угроз[18]
Ранжирование сильных и слабых сторон потенциала компании основывались на мнении автора работы.
К основным сильным сторонам предприятия можно отнести следующие:
1. Наличие сертификатов системы качества в соответствии с требованиями стандартов ISO-9001.
2. Опыт работы предприятия в разработке и производстве сложных систем управления и организации взаимодействия человека и машины
3. Наличие стратегии взаимовыгодного сотрудничества с генеральным заказчиком – ОАО «РЖД» и налаживании связей с предприятиями – изготовителями подвижного состава
4. Преимущество по цене и эргономичности продукта.
5. Большой производственный потенциал, наличие свободных производственных мощностей и хорошей испытательной базы
Оставшиеся сильные стороны предприятия не играют большой роли при разработке маркетинговой стратегии и в меньшей степени влияют на конкурентоспособность. Таким образом, наиболее значимые факторы 1-5, т.к. они имеют наибольшее влияние на конкурентоспособность предприятия.
Слабые стороны предприятия могут быть проранжированы следующим образом:
1. Достаточно жесткая зависимость от разработчика – ОАО «НИИП».
2. Длительные сроки разработки, освоения новой продукции, а также модернизации существующих изделий.
3. Недостаток УПУ по техническим характеристикам
4. Инертность технических служб предприятия, что приводит к неоправданным задержкам по разработке и освоению изделий и новых технических решений.
5. Нет реальных полномочий по управлению техническими службами предприятия, что часто сказывается на сроках исполнения и эффективности управленческих решений.
6. Снижение эффективности маркетинговых функций службы (специалисты службы вынуждены выполнять и дополнять основную массу функций управления на предприятии, что приводит к параллельным работам)
Далее будет рассмотрены факторы 1-3, так как именно они оказывают наибольшее влияние на положение Общества.
Распределение возможностей предприятия по значимости представлены в виде матрицы ранжирования возможностей (Таблица 13). Используется нумерация возможностей из Таблицы 12.
Таблица 13.
Матрица возможностей ОАО «ЭЛАРА».
| Влияние возможностей на компанию | |||
| Сильное | Умеренное | Слабое | |
| Вероятность реализации возможностей | Высокая | 1, 6 | 3 |
| Средняя | 2, 4 | 5 | |
| Низкая | |||
В первую очередь необходимо выделить возможности рынка, описанные под номером 1 и 6 – это конкурентоспособная цена на изделие, а также возможность организации производства нового УПУ с улучшенным дизайном и техническими характеристиками. Далее наиболее важными возможностями рынка можно назвать №3. Завершается список наиболее значимых факторов возможностей внешней среды №4.