В різних країнах відрізняється сила профспілок та адміністрації, спільне прийняття рішень та гуртки якості – дві форми участі робітників у управлінні компанією, що спрямовані на подолання протистояння та на співробітництво.
ТНК звинувачують у послабленні впливу профспілок при укладенні колективного договору бо 1.ТНК міжнародно диверсифіковані 2. Є загроза вивезення робочих місць 3. Складні труктури та механізми підпорядкування.
Ступінь співробітництва між робтниками в різних країнах невелика, але в певних випадках таке співробітництво було використане для боротьби з ТНК. Стратегії профспілок включають обмін інформацією, одночасне ведення переговорів чи страйків, відмова від понаднормових робіт, спрямованих на протидії падінню виробництва, що могла б зашкодити страйкарям в іншій країні.
ТНК здійснюють значний влив на соціальні процеси в країнах. Так навіть країна базування може зіткнутись з проблемою зростання безробіття через перенесення ТНК робочих місць у країни з дешевшою робочою силою. Прийнятий у багатьох ТНК прийом глобального мислення, тобто врахування в діяльності не національних інтересів окремої країни, а інтересів виключно компанії, часто призводить до того, що країна базування (на перших стадіях розвитку всіляко стимулюючи) може вдатися до певних обмежень ТНК.
110. Проблеми взаємодії ТНК і національних економік. Міждержавне регулювання діяльності ТНК.
Діяльність ТНК, особливо в молодих державах, веде до величезних фінансових збитків, поглиблює диспропорції в розвитку їх економіки, руйнує її, погіршує становище населення та є причиною інших негативних явищ. Так, у Пуерто-Ріко шкода, заподіяна американськими ТНК цукровій промисловості і рибальству у зв'язку з викидами відходів нафтохімічного виробництва, набагато перевищує доходи від розвитку в цій країні нафтохімії
1980 р. Генеральною Асамблеєю ООН були схвалені Принципи щодо контролю за обмеженням ділової практики монополій і корпорацій. Розробляється Кодекс поведінки ТНК, за більшістю положень якого між розвинутими капіталістичними країнами і молодими державами вже досягнуто згоди.
Щодо регіонального рівня - 21 червня 1976 р. Декларацію про міжнародні інвестиції і багатонаціональні підприємства Керівні принципи для багатонаціональних підприємств. Норми цього документа не мають імперативного обов'язкового характеру.
Андський пакт укладено у 1969 р. Болівією, Колумбією, Перу, Чилі (до 1976 р.) і Еквадором. Основними цілями групи цих країн є використання інтеграції для прискорення економічного розвитку країн-учасниць; сприяння поступовому перетворенню іноземних компаній в національні і змішані; врівноваження впливу Аргентини, Мексики і Бразилії в цій Асоціації. Країни — члени Андської групи виступають за розвиток торгово-економічного співробітництва, проти засилля іноземного капіталу в країнах регіону - Кодекс іноземних інвестицій, який містить уніфіковані правила щодо здійснення діяльності іноземних інвесторів, зокрема і ТНК.
Таким чином, міжнародно-правове регулювання діяльності ТНК на регіональному рівні відіграє певну роль, але воно ще не спроможне захистити країни, особливо ті, які стали на шлях самостійного розвитку. Тому саме ці країни і висунули вимоги про встановлення нового міжнародного економічного порядку, в межах якого здійснювалося б правове регулювання діяльності ТНК. Уданому випадку йдеться про міжнародно-правове регулювання діяльності ТНК універсального характеру.
У проекті Кодексу сформульовані принципи діяльності ТНК, які мають прогресивний характер. До них, зокрема, належать такі: повага суверенітету країн, в яких вони здійснюють свою діяльність; підпорядкування законам цих країн; врахування економічних цілей і завдань політики, що проводиться в цих країнах; повага до соціально-культурних цілей, цінностей і традицій країн, в яких вони здійснюють свою діяльність; невтручання у внутрішні справи; відмова займатися діяльністю політичного характеру; утримання від практики корупції; дотримання законів і постанов, що стосуються обмеженої ділової практики, утримання від її застосування; дотримання положень, що стосуються передачі технологій та охорони навколишнього середовища.
111. Сутність, цілі й основні функції міжнародного менеджменту. Порівняльна характеристика досвіду організації менджменту в різних країнах.
ММ – 1). це діяльність пов”язана з рухом, розподілом та контролем ресурсів, необхідних для ведення бізнесу в багатонаціональному середовищі. 2). ММ – процес застосування управлінських концепцій у багатонаціональному середовищі, і отримання завдяки цьому додаткових вигід і заощадження часу.
Предмет курсу ММ – теорія і практика управління міжнародним бізнесом.
Функції – це загальні адміністративні обов”язки, що виконуються в кожній організації, в кожному підрозділі, на кожному рівні управління.
Планування: 1.середовище у МБ – міжн., потреба у міжн. маркетингу; процедура розробки річних планів – 9-10 міс. 2.конфлікти з урядами; конфлікти з планами підрозділів.
Організація: 1.віртуальний процес – вгадувати реакцію партнерів. 2. різні погляди на владу.
Укомплектація штатів: 1.багато ринків праці 2.різні цінності менеджерів.
Керівництво: 1.різні типи лідерства. 2.далекі комунікації.
Контроль: 1.різні вимоги до контролю, різні нац. стандарти бухобліку.
АМЕРИКА: 1. жорсткий та агресивний м/т 2.велика к/ть навчальних та наукових видань.
НІМЕЧЧИНА: 1.довіра до влади. 2.авторитаризм. 3.турбота про підлеглих.
ЯПОНІЯ: 1.гарантія зайнятості і створення обстановки довіри 2.гласність і цінності корпорації. 3.керівництво, яке базується на інформації. 4.керування, орієнтоване на якість. 5.постійна присутність керівництва на в/ві. 6.підтримка чистоти на в/ві.
112. Стратегія, планування та специфіка прийняття рішення у міжнародному менеджменті.
Стратегічне планування – процес визначення основної лінії організації, довгостроквих цілей і виконання планів діяльності щодо досягнення зазначених цілей.
Необхідність і значення стратегічного планування у ММ:
· Утримання напрямку розвитку компанії в умовах диверсифікації міжнародних операцій
· Потреба в координації і інтеграції різноманітних операцій в масштабах всієї корпорації
· Належна підготовка до виникаючих нових викликів і проривів
Переваги стратегічного планування:
· Координація і моніторинг довготривалих міжнародних операцій
· Детальне опрацювання проблем, пов”язаних з політичними ризиками, конкурентами, стабільністю валютних курсів і ін.
Основні підходи до формулювання та реалізації міжнародних стратегій:
· Економічний імператив
· Політичний імператив
· Адміністративна координація
Стратегічні орієнтири міжнародних корпорацій:
· Етноцентризм – Цінності та інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях
· Поліцентризм – стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в яких діє компанія
· Регіоцентризм – поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіональних відділень
· Геоцентризм – інтегрування рішень в єдину глобальну систему
Особливості прийняття рішень в ММ/ті
Ключ до проблеми прийняття рішень в міжнародних корпораціях – співвідношення між централізацією та децентралізацією. При централізації рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. При децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному персоналу, що забезпечує їх гнучкість та своєчасність.
Сфери ММ/ту, в яких приймаються переважно централізовані рішення:
· Маркетингова міжнародна політика
· Фінансові справи
· Використання персоналу експатріантів
· Рішення щодо виробничих потужностей
113. Роль організаційного фактору в міжнародному менеджменті. Еволюція організаційних структур в процесі інтернаціоналізації.
Роль організаційного фактору в ММ/ті.
Організаційний фактор включає: структури управління, взаємозв”язки між різними ланками і працівниками, розподіл функцій і влади, встановлення повноважень і відповідальності кожного співробітника.
· Природа зарубіжного бізнесу
· Утворення закордонних відділень
· Керівництво зарубіжними відділеннями
· Взаємодія локальних ринків і компаній
· Часові і географічні особливості
· Взаємозалежність структур і персоналу
Організаційна структура міжнародних корпорацій
1. На ранніх стадіях інтернаціоналізації: Президент//Департамент в країні розташування (в/во, маркетинг, фінанси, персонал)//Віце-президент з міжнародних операцій//Зарубіжні відділення
2. Міжнародна дивізіональна структура: Президент// Департамент в країні розташування (в/во, маркетинг, фінанси, персонал)//Оперативні відділення (завод, інструменти, меблі, міжнародне відділення//Австралія, Японія,Італія//Офіс-тренажер, маркетинг, зв”язки з урядом
3. Глобальна продуктово-дивізіональна структура: Президент// Департамент в країні розташування (в/во, маркетинг, фінанси, персонал)//Оперативні відділення - продуктові відділення (продукт А, продукт В, продукт С//Південна Америка, Африка, Європа//Франція, Німеччина, Італія//В/во, маркетинг, фінанси, персонал.
4. Глобальна регіональна дивізіональна структура: Президент// Департамент в країні розташування (в/во, маркетинг, фінанси, персонал)//Оперативні відділення (Північна Америка, Пд. Америка, Європа, Азія//Китай, Японія, Пд.Корея
5. Глобальна функціональна структура: Президент//1.Виробництво, 2.маркетинг, персонал//1.а.Внутрішнє виробництво(продукт А, продукт В), 1.б. Зарубіжне виробництво (продукт А, продукт В); 2.а. Внутрішній маркетинг (продукт А, продукт В), 2.б. Зарубіжний маркетинг (продукт А, продукт В).