Анализ маркетинговых возможностей (стр. 4 из 15)
Матрица SNW – анализа
| Наименование стратегической позиции | Качественная оценка позиции | ||
| Сильная (S) | Нейтральная (N) | Слабая (W) | |
| Стратегия организации | |||
| Бизнес-стратегии | |||
| Оргструктура | |||
| Финансы | |||
| Продукт как конкурентноспособность | |||
| Структура затрат | |||
| Дистрибуция как система реализации продукции | |||
| Информационная технология | |||
| Инновации как способ к реализации на рынке продуктов | |||
| Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации) | |||
PEST – анализ
Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.
Существует два основных варианта STEP- и PEST – анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST – анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.
Таким образом, PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления [27;c.221]:
- политических (Policy),
- экономических (Economy),
- социальных (Society),
- технологических (Technology)
аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.
Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Важным при проведении PEST-анализа является требование системности стратегического анализ каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны
Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица, внешний вид которой приводится ниже в таблице 1.6 и табличная форма STEP-анализа (таблица 1.7). Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки.
Таблица 1.7
Четырехпольная матрица PEST – анализа
| Политические факторы | Экономические факторы |
| 1 | 1 |
| 2 | 2 |
| …….. | …….. |
| Социальные факторы | Технологические факторы |
| 1 | 1 |
| 2 | 2 |
| ……… | …….. |
Таблица 1.8
Табличная форма для проведения STEP-анализа
| Группы факторов | События/факторы | Опасность/ возможность | Вероятность события или проявления фактора | Важность фактора или события | Влияние на компанию | Программа действий |
| Политические | 1 2 …. | |||||
| Экономические | 1 2 …. | |||||
| Социальные | 1 2 …. | |||||
| Технологические | 1 2 ….. |
Методика STEP-анализа, как и все прочие перечисленные здесь методики анализа макросреды, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений предприятия.
Для стратегического анализа внешней среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды состоит в следующем:
1.в таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды.
2.каждому из факторов присваивается своя значимость/оценка методом экспертных оценок или Дельфи - методом:
- важности для отрасли по шкале:
3— большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;
- влияния на организацию по шкале:
3— сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;
- направленности влияния по шкале:
+1 — позитивная, -1 — негативная.
Таблица 1.9
Профиль среды фирмы
| Факторы среды | Важность для отрасли, А | Влияние на организацию, В | Направленность влияния, С | Степень важности, D=A-B-C |
| 1. | ||||
| 2. | ||||
| 3. | ||||
| ... |
3. далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
Методика анализа угроз и возможностей макросреды ETOM.
Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) ETOM.
Аббревиатура «ETOM» Environmental Threats and Opportunities Matrix – матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15).
Таблица 1.10
Матрица анализа ЕТОМ
| Группы факторов | События/ факторы | Угроза ( - ) | Возможность ( + ) | Вес (1 – 5) | Важность / воздействие ( 1 – 15) | Влияние на стратегию компании |
| Экономичес кие | 1 … 5 | |||||
| Итого | ||||||
| Социально - культурние | 1 ….. 5 | |||||
| Итого | ||||||
| Демографи ческие | 1 …. 5 | |||||
| Итого | ||||||
| Географи ческие | 1 …. 5 | |||||
| Итого | ||||||
| Политические и юридичес кие | 1 …. 5 | |||||
| Итого | ||||||
| Технологичес кие | 1 …. 5 | |||||
| Итого | ||||||
| Конкурентные | 1 …. 5 | |||||
| Итого | ||||||
| Всего ( - ) | ||||||
| Всего ( + ) |
Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора – от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей.
Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.
После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.
GAP-анализ
«GAP-анализ», или «модель расхождений». Упрощенно «модель расхождений» выглядит следующим образом:
Рис. 1.2 Упрощенная GAP-модель оценки качества услуг
Расширенная GAP-модель оценки качества товаров, услуг представлена на рис. 1.3.
Рис. 1.3 Расширенная GAP-модель оценки качества товаров, услуг
Центральным элементом Gap-модели является «потребительское расхождение», заключающееся в несовпадении потребительских ожиданий и восприятия товара, услуги. Соответственно, главной задачей компании является сокращение данного расхождения с целью удовлетворения потребностей покупателей и выстраивания с ними длительных отношений. Для этого компании необходимо сократить остальные «расхождения», лежащие в области корпоративного управления.
PIMS- анализ
Или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величину прибыльности и наличности, основан на использовании модели связывающей факторные показатели с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличности. Модель представляет собой корреляционно-регрессионную зависимость, т.е. это стохастический анализ:
У=А+В1Х1+В2Х2+…+ВnХn где
У- прибыль;
Х1,Х2,Хn- переменные, сгруппированные в 5 классов: привлекательность рыночных условий, сила конкурентных позиций, эффективность использования инвестиций, формирование бюджета, изменение рыночной доли.