"Якщо керівник не додає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через нездійсненність своєї надії, можуть порахувати що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаному на попередній роботі, чи прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинен також пам'ятати про те, що дещо з того, що новачки довідаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком".[3]
ВАТ «МК» Азовсталь» має постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним зі способів досягнення цієї мети є набір і добір найбільш кваліфікованих і здібних нових працівників. Однак цього недостатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їхніх можливостей в організації.
"Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації".[12]
Значення навчання широко визнане. На жаль, багато керівників не усвідомлюють усіх пов’язаних з цим складностей.
"Навчання корисне і потрібне в трьох основних випадках. По-перше, коли людина робить в організації. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду чи коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка установить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи".[12]
Навчання - це велика, спеціалізована область. Специфічні методи навчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії й організації. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:
1. Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти мету програми, яким чином навчання підвищить їхню продуктивність і, тим самим, їхнє власне задоволення своєю роботою.
2. Керівництво повинне створити клімат, що сприяє навчанню. Це має на увазі заохочення учнів, їхня активна участь у процесі навчання, підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на питання. Важливим моментом може виявитися і створення визначеного фізичного середовища. Деякі організації воліють проводити навчання в спеціальних центрах, а не в приміщеннях своєї організації.
3. Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними, то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинен мати можливість відробити на практиці навички, придбані на кожнім етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.
4. Учні повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі похвали чи визнання успіхів з боку викладача, або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у вигляді безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рішенні задач, запропонованих програмою.
Наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає упровадження стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності вживання коригувальних заходів. Аналогічним чином, оцінка результатів діяльності вимагає, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов'язку. Повідомляючи ці зведення своїм підлеглим керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає ним можливість виправити своє поводження, якщо воно не відповідає прийнятому. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних працівників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.
В основному, оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративної, інформаційної і мотиваційний.
Адміністративні функції: підвищення по службі, пониження, переведення, припинення трудового договору. "Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переведення і припинення трудового договору. Просування по службі допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнити вакансії службовцям, що уже виявили свої здібності. Воно допомагаєте службовцем, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, досягненням і самоповазі. Просування по службі - відмінний спосіб визнання видатного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво повинне підвищувати тільки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді. На жаль, іноді підвищують тих працівників, що добре виконують свої нинішні обов'язки, але не мають у своєму розпорядженні потенціал для ефективної роботи в новій посаді. Дуже багато відділів збуту робили помилку, висуваючи відмінного продавця на посаду завідувачки. У результаті вони втрачали гарного продавця і здобували посереднього завідувача.
Переведення можна використовувати, щоб розширити досвід працівника, а також у тих випадках, коли керівництво вважає, що він чи вона будуть працювати більш ефективно на іншій посаді. Іноді переведення використовується й у тих випадках, коли людина працює незадовільно, але в зв'язку з його великим стажем чи минулими заслугами керівництво вважає, що припинення трудового договору з ним було б неетичним. У такій ситуації переведення являє собою пониження на посаді, і бідолаха виявляється на такій посаді, де він чи вона ще можуть приносити якусь користь, але не будуть блокувати кар'єру здатному молодому працівнику чи фактично перешкоджати реалізації цілей організації.
У тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці і надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хоче чи не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним повинен бути розірваний в ім'я реалізації цілей організації. Яка б не була адміністративна ситуація, ясно, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо прийняти обґрунтоване рішення". [14]
Інформаційні функції. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При належній постановці цієї справи працівник довідається не тільки, чи досить добре він чи вона працює, але і що конкретно є його силою чи слабістю й у якому напрямку він може удосконалюватися.
Мотиваційні функції. "Оцінка результатів трудової діяльності являє собою важливий засіб мотивації поводження людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їхньою подякою, зарплатою чи підвищенням у посаді. Систематичне позитивне підкріплення поводження, що асоціюється з високою продуктивністю, повинне вести до аналогічного поводження й у майбутньому. Як ви могли вже зрозуміти, інформаційні, адміністративні і мотиваційні функції оцінки трудової діяльності взаємозалежні, тобто інформація, що веде до адміністративного рішення про підвищення по службі, повинна позитивно мотивувати людину до гарної роботи". [7]
Ефективність оцінки результатів діяльності. В одному дослідженні було встановлено, що більш 90% компаній мають ту чи іншу систему оцінки результатів трудової діяльності. Однак ефективність системи оцінки визначається декількома факторами. Для початку відзначимо, що найбільш часто робота підлеглого оцінюється його безпосереднім вищестоящим начальником. Тому він повинен мати здатність точно оцінювати роботу, не основуючи свою оцінку на особистому відношенні до підлеглого. Він повинен також уміти довести цю оцінку до підлеглого. Це може виявитися досить важкою справою, коли робота погана, особливо, якщо начальник ніколи не проходив підготовки з техніки спілкування. Через ці потенційні проблеми керівники можуть виступати проти формальних систем оцінки результатів діяльності підлеглих.
Наступним етапом є підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків чи виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.
За допомогою оцінки результатів діяльності організація насамперед повинна визначити здатності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинне установити - які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільше придатну кваліфікацію для займання тих чи інших посад, а хто має потребу в навчанні і перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, намічуваних до можливого просування по службі чи переведення на інші посади.
Підготовка керівних кадрів і мотивація. "Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівники опанували уміннями і навичками, що вимагаються для реалізації цілей організації. Іншим поняттям, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту, успіху, іспиту своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності і просування по службі. Дослідження показали, що випускники міністерських курсів навчання бізнесу відзначали велику розбіжність між їхніми особистими чеканнями на ріст і просування по службі і тим, що ним змогли надати в дійсності. Якщо ці чекання мають для людини велике значення, то він звичайно звільняється з такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаність плинності управлінських кадрів у силу високої вартості їхнього наймання й адаптації в організації. Заміна такого службовця може обходитися в три його місячних оклади". [23]