В заключение отметим одну интересную особенность использования кейз-стади в процессе подготовки государственных служащих Японии.
В частности, в Академии государственной службы Японии слушателям, прибывшим на занятия из центральных и региональных органов управления, дают задание. Суть его заключается в том, чтобы каждый специалист или руководитель из своей практики по конкретному направлению (экономика страны, хозяйство префектуры, муниципалитета, предприятия и т.д.) описал ситуацию (проблему): причины ее возникновения, последствия, действия властей, поиск путей решения и т.д. Такое описание на одном из занятий по соответствующей учебной тематике становится хорошим, интересным и полезным предметом обсуждения в группе, материалом для живой дискуссии, позволяющим связать теорию с конкретной практикой. Кстати, на таких занятиях можно коллективно отрабатывать модели решения стандартных ситуаций, которые часто имеют место в экономике государства и его регионов. Затрат практически никаких, а ответственность, инициатива и творчество обучающихся в таком варианте организации кейз-стади почти беспредельны.
Эта форма учебы мобильна и оперативна, она не требует специальной подготовки преподавателя, обучающихся, методических материалов. Эффективность данной формы обучения определяется, прежде всего, соответствующей теоретико-методологической подготовкой обучающегося по обсуждаемой теме, доскональным знанием им тонкостей обсуждаемого кейза, соблюдением алгоритма и сценария кейз-стади.
Метод инцидента
Инцидент - случай, происшествие, столкновение, обычно неприятного характера. Метод инцидента отличается тем, что обучающиеся сами занимаются поиском информации, поскольку вместо подробного описания ситуации они получают лишь краткое сообщение об инциденте, произошедшем в какой-либо организации или управляемой системе. Сообщение может быть письменным или устным. Получение сведений явно недостаточно для принятия обоснованного решения. Слушатели, таким образом, ставятся перед необходимостью поиска дополнительной информации.
Некоторые из слушателей пытаются сразу же принимать решения, несмотря на отсутствие необходимой информации. Преподаватель в этих случаях ставит принимаемые решения на обсуждение, предлагает слушателям задавать вопросы авторам этих решений для выяснения их обоснованности. Очень скоро слушатели убеждаются, что для ответов на такие вопросы, т. е. для обоснования предлагаемых решений, информации явно недостаточно.
Эту информацию слушатели начинают запрашивать у преподавателя, задавая ему вопросы. Преподаватель может тут же открыть дискуссию о необходимости той либо иной информации или сообщить требуемые данные без предварительного обсуждения.
По характеру заданных вопросов можно оценить эффективность поиска информация различными группами слушателей. В зависимости от целевой установки занятия и аудитории преподаватель может варьировать версию ситуации. Получив необходимую и достаточную, по их мнению, информацию, слушатели анализируют ее, принимают решение, обсуждают в небольших подгруппах по 3—5 человек, а затем вы носят на общую дискуссию всей группы так же, как это делается при решении ситуационной задачи.
Основным назначением данного метода является совершенствование умения руководителей, с одной стороны, принимать решения в условиях недостатка информация, с другой — рационально собирать и использовать необходимую для принятия решения информацию.
Известно, что различного рода запросы на сведения, справки, сводки и т. п. создают большие потоки избыточной информации, которые ведут к излишним затратам труда и времени в аппарате управления, а иногда являются причиной его неоправданного роста. Принимать обоснованные и эффективные решения, не вызывая на себя избыточной информации, — это своего рода искусство руководителя, которое совершенствуется в процессе обучения. С этой целью применяются специальные приемы организации занятия. Так, преподаватель может применить одну из трех форм организации занятия.
1. Каждый запрос на дополнительную информацию обсуждается слушателями, и решается вопрос о ее необходимости для принятия обоснованного решения.
2. Каждой подгруппе слушателей выдается вся информация, которую они запросили, а затем на общей дискуссии, при обсуждении принятых решений выясняется, какая из полученной информации оказалась использованной при выработке решения.
З. Производится количественное взвешивание (в очках, баллах) «стоимости» запрошенной информации по сравнению с ценностью принятого решения в тех же единицах. При этом «стоимость» информации заранее оговаривается, а оценку решений слушатели производят коллективно. Это позволяет не только усилить мотивацию слушателей в рациональном потреблении информации, но, кроме того, выработать у руководителя навык заранее взвешивать свои запросы на всякого рода справки и сведения.
Для принятия обоснованного решения обучающимся необходимо прежде всего:
· разобраться в обстановке;
· определить, есть ли проблема и в чем она состоит;
· подумать, что надо делать;
· выяснить, что нужно знать для принятия того или иного решения.
Получив необходимую и достаточную информацию, обучающиеся анализируют ее, принимают решения в небольших подгруппах по 3-5 человек, а затем выносят на общую дискуссию так же, как это делается при традиционном анализе конкретной ситуации.
Разбор папки с деловой документацией (корреспонденцией) «Информационный лабиринт»
Другой разновидностью ситуационного анализа является метод разбора деловой корреспонденции, или метод «папки с входящими документами». По-другому его называют «информационным лабиринтом» или «баскет-методом». Он основан на работе с документами и бумагами, относящимися к повседневной деятельности сотрудника.
Слушатели получают папки с одинаковым набором документов, относящихся к деятельности определенного предприятия, учреждения или его подразделения, в роли руководителя которого каждый из них выступает на данном занятии. Сам обучающийся выступает в роли лица, принимающего решение. Его цель - занять позицию человека, ответственного за работу с «входящими документами», и справиться со всеми задачами, которые она подразумевает. В папке могут находиться письма от сторонних организаций, служебные записки от руководителей смежных или подчиненных подразделений, от специалистов; исходящие письма, подготовленные на подпись; докладные и даже документы частного характера, не относящиеся к делу или выходящие за пределы компетенции данного руководителя. Технология учебного процесса подразумевает два этапа. На первом этапе обучающийся или группа разбирается в документах, адресует их соответствующему исполнителю, накладывает необходимую резолюцию там, где полагает нужным дать ход документу, то есть предпринимает те действия, которые считает необходимыми. На втором этапе обучающийся на основании разрозненной информации в отдельных документах должен составить представление о ситуации, сложившейся на управляемом объекте (в организации, отделе), сделать выводы и принять ряд решений, то есть найти выход из «информационного лабиринта». После осуществления необходимых действий участники собираются вместе и делают обзор вариантов решения и оценивают их эффективность, проводят обсуждение приобретенного опыта.
Метод управленческих задач
(II группа акмеологичности, коэффициент – 0,38)
Управленческая задача представляет собой ситуацию в управлении, которая содержит проблему или ряд проблем, требующих решения. Не всякая ситуация в управлении может рассматриваться как управленческая задача.
Ситуация — это совокупность фактов и данных, характеризующих то или иное явление. В этом качестве любая характерная ситуация из области управления может служить объектом для анализа и обучения (ситуации-иллюстрации, ситуации-оценки). Ситуация же, рассматриваемая в качестве управленческой задачи, должна, кроме материала для анализа, непременно содержать и проблему, требующую решения. В этом случае ее можно использовать как учебный материал для совершенствования профессиональных знаний и умений руководителей в принятии решений.
Каждый руководитель так или иначе владеет техникой принятия решения, но этому мастерству, как правило, его не учили. Оно приобретается обычно в процессе практической деятельности. Метод управленческих задач преумножает деловой опыт руководителей, подводит под него научную основу и открывает более широкую возможность целенаправленного совершенствования мастерства в принятии обоснованных решений.
Основой для принятия решения как в конкретной управленческой ситуации, так и на занятиях является знание законов, тенденций развития производства, логических методов системного анализа. При этом необходимо учитывать эмоциональный фактор, привносимый ситуацией и обучающимися.
Метод управленческих задач позволяет каждому из обучающихся индивидуально определять и анализировать проблему. Затем, во время дискуссии, обучающиеся коллективно вырабатывают план действий и определяют пути ее решения.
Указанный метод не требует решения поставленной проблемы в общепринятом понимании этого слова. Он нацелен не столько на принятие окончательного решения по проблеме, сколько на совершенствование умения руководителя системно анализировать производственные ситуации, находить пути решения. Главное — вскрыть закономерности движения анализируемой ситуации, обнаружить существенные связи исследуемой системы, новые факты, осмысление которых определяет умение сознательно и целенаправленно воздействовать на систему, предопределять пути ее развития.