На предприятиях 15 Вопросы к главе 1 25 (стр. 5 из 36)

4) позволяет прогнозировать последствия решений, которые принимаются, влияя на ситуацию путем соответствующего распределения ресурсов, установления эффективных связей и формирования стратегического поведения персонала;

5) предусматривает применение очевидных инструментов и методов развития предприятий (целей, “дерева целей”, стратегий, “стратегического набора”, стратегических планов, проектов и программ, стратегического планирования и контроля и т.д.).

Рассматривая приведенные характеристики можно отметить, что они не исчерпывают сущности концепции стратегического управления, но в целом дают возможность определить наиболее существенные его составные.

Разные подходы к построению системы стратегического управления требуют четкого представления о преимуществах этого явления в деятельности отдельных предприятий, которые в общем виде можно сформулировать через цель стратегического управления.

Цель стратегического управления - это определение миссии, целей и стратегий, разработка и обеспечение выполнения системы планов как инструментов реализации стратегических ориентиров с усовершенствования предприятия и его отдельных подсистем, что является основой для обеспечения его конкурентоспособного существования в долгосрочной перспективе.

Основу этого направления составляет стратегическое планирование на предприятии. Известный ученый-экономист И. Ансофф определяет стратегическое планирование, как управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, ее потенциальными возможностями и определенными успехами в сфере маркетинга [37].

Процесс стратегического планирования требует большой гибкости и управленческого мастерства менеджеров предприятия. Для его реализации необходимо выполнить ряд мероприятий, направленных на выработку набора действий и решений. Процесс стратегического планирования состоит из последовательности этапов (рисунок 1.3).

На первом этапе руководство проводит исследования внешней и внутренней среды предприятия: определяются главные компоненты организационной среды, имеющие значение для предприятия, проводится сбор информации по этим компонентам, прогнозируется состояние среды, оценивается реальное финансово-хозяйствнное состояние предприятия.

Второй этап направлен на определение приоритетных направлений деятельности предприятия.

На третьем этапе проводится анализ целей и результатов исследования факторов внешней среды. Результаты анализа показывают, возможна ли практическая реализация желаемых показателей при текущих внешних и внутренних факторах внешней среды, ограничивающих их достижение. На этом этапе с использованием методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

В рамках четвертого этапа производится набор и проработка наиболее приемлемой стратегии из числа альтернативных.

Пятый этап направлен на реализацию подготовки окончательного стратегического плана деятельности предприятия.

Следует отметить, что основной целью функционирования большинства предприятий, в настоящее время, является выживание в условиях перехода к рынку, который характеризуется сочетанием старых и новых методов хозяйствования, постоянным изменением законодательных актов, регламентирующих экономические вопросы деятельности предприятий.

Рисунок 1.3 – Последовательность этапов стратегического планирования

Зарубежные специалисты по социалистической экономике (такие, как Я. Корнаи, Б. Хамори) выделяют следующий комплекс собственных целей предприятий, действующих в административных экономических системах [38, с. 333-334].

1) Цели, связанные с получением дохода. При этом цель получения прибыли подменялась стремлением увеличить личные доходы работников и руководителей предприятия.

2) Стремление к расширению, росту. Эта цель, в первую очередь, отражала основные установки государственной экономической политики. Вместе с тем расширение было выгодно самому предприятию:

- с точки зрения удовлетворения личных амбиций и интересов руководителей предприятия;

- в связи с полученными предприятием производственно-экономическими преимуществами: крупное предприятие было важно для государства, а потому более тесно связано с ним. Поэтому оно имеет особые льготы на получение субвенций, дотаций, имеет более легкий доступ к источникам капитальных вложений.

3) Репутация предприятия. Это важная цель, связанная с желаемым приближением к экономическому центру. Поскольку связь с центром осуществлялась путем циркуляции документов - рапортов, отчетов, постольку обеспечение репутации было связано не с повышением качества продукции, а с филигранной подготовкой отчетов (многие из которых существенно искажали фактическое положение дел).

4) Создание резервов (организационных запасов) является важнейшей задачей в условиях хронического дефицита. Нужно заметить, что ее выполнение еще более обостряло нехватку ресурсов в производственном потоке.

В таких условиях у предприятий серьезно снижались способность и потребность к выпуску качественной, конкурентоспособной продукции, отсутствовали стимулы и возможности технического и технологического совершенствования, не было навыков приспособления к спросу.

Эти недостатки остро проявили себя в современных условиях. Нынешние отечественные предприятия с большим трудом адаптируются к обстановке.

Стратегия выживания отечественных (государственных и приватизированных) предприятий - это способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности хозяйственной единицы в условиях переходного состояния экономики.

Основными целями стратегии выживания являются:

- приспособление (адаптация) к формирующемуся рынку;

- отказ от изживших себя, неэффективных методов хозяйствования;

- обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;

- сохранение ресурсного потенциала, в особенности коллектива высокопрофессиональных специалистов и управленцев.

Стратегия нынешних государственных предприятий существенно усложнилась по сравнению с советским периодом, приобрела комплексный характер. Стратегия выживания включает в себя: общий (организационный), производственный, рыночный (маркетинговый), финансовый, кадровый компоненты.

Исследование около 100 американских компаний, проведенное в 1985 году, а также более поздние исследования западной практики реализации стратегических программ позволили выделить и классифицировать круг проблем, с которыми сталкиваются предприятия при осуществлении стратегии. Можно сказать, что реализация корпоративной стратегии терпит неудачу по следующим причинам [39, c. 90].

1) Игнорирование на стадии разработки возможных трудностей реализации стратегии.

2) Неконтролируемые внешние воздействия и изменения в окружении предприятия.

3) Неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров.

4) Слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий.

5) Отсутствие увязки стратегических и оперативных планов.

6) Ошибка в выборе ответственных руководителей.

7) Недостаток знаний и способностей сотрудников.

8) Неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей стратегии предприятия, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне).

9) Отсутствие поддержки и/или открытое противодействие заинтересованных лиц намеченным изменениям (саботаж).

10) Слабая информированность относительно конечных целей и последствий стратегии, недостаточный авторитет руководителей, причастных к ее проведению.

11) Низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля.

12) Заниженная оценка необходимых ресурсов, неправильное их использование или противоречивое распределение.

13) Несоответствие организационной структуры и управленческого инструментария (например, систем менеджмента) требованиям новой стратегии.

14) Несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных структур.

Многообразие отмеченных проблем объясняет, сколь сложен процесс реализации стратегии предприятия.

Оценивая сложность проблем, стоящих перед предприятиями Украины в период перехода к рыночным отношениям, возникает объективная необходимость в разработке новых методов стратегического управления в период адаптации их к новым условиям. В этой связи одно из важных направлений научных исследований заключается в обеспечении управленческих работников современными методами подготовки и принятия решений по стратегическому управлению предприятиями на основе использования экономико-математических методов, средств вычислительной техники и информационных технологий, учитывающих вероятностный характер рыночных факторов.

Вопросы к главе 1

1. В чем заключаются особенности управления предприятием в условиях трансформации экономики?

2. Что понимается под “управлением”?

3. Раскройте сущность “управленческого решения”.

4. В чем состоит сущность производственной структуры предприятия и ее влияние на организационно-экономический механизм управления?

5. В чем заключаются особенности перехода предприятий к рыночным отношениям?

6. Что понимается под “конкуренцией”?

7. Что такое “стратегия”?

8. В чем состоит основное отличие “стратегического управления” от “стратегического планирования”?

9. Какие основные цели стратегии выживания предприятий в переходный период?

Литература к главе 1

1. Автоматизированная система управления народным хозяйством Донецкой области (общие положения). – Д.: Главинформцентр, 1990. – 107 с.