«Применение мотивации персонала для повышения эффективности работы коммерческого предприятия» (стр. 3 из 9)

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители (работники предприятия) хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества.

Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы выгоды, которую могут получить сотрудники.

Первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненными от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не обращая особого внимания на мелочи.

Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Скорее всего, этот стиль управления можно назвать адхократией (по классификации Генри Минцберга) с небольшими «разумными вкраплениями» машинной бюрократии¹³.

Исследования различных подходов к управлению последних десятилетий ХХ века показывают, насколько важна в достижении эффективности предприятия способность руководителя выстроить доверительные благожелательные отношения в коллективе. Насколько важен внимательный человеческий подход к людям.

Продолжая размышления о создании эффективного предприятия, нельзя не сказать о свободе – свободе выбора, свободе поступков. Именно определённую степень свободы можно выделить из группы факторов «внимание к людям» (решётка Блейка-Моутон), как достаточно значимое, а иногда и решающее условие достижения предприятием эффективности. Здесь имеется в виду степень

_______________________________________________________________________________________

¹²- Дуглас МакГрегор «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»).

¹³-Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)

свободы каждого конкретного работника, допускаемая руководителем предприятия в зависимости

от степени его зрелости и готовности к ней. Конечно, свобода должна допускаться и поощряться руководителем только в определённой степени.

В качестве примера доказательства пользы допустимой степени свободы, предлагаю использовать управленческую решётку Блейка-Моутон, дополнив её третьей осью, условно назвав её «Степень свободы» и также разделив на девять отрезков (Рис. 3).

Допустим, что графически эффективность предприятия можно обозначить областью – сферой

(заштриховано), в которой нижняя её граница выражается участком сферы с координатами, например, 7.7.7 («внимание к людям/внимание к производству/степень свободы»), верхняя же

граница сферы логически стремится к бесконечности.

Рассмотрим две характерные точки в области сферы – А и В.

Точка А с координатами 9.9.1, то есть, при достаточно высоком внимании к людям и к производству, работникам предоставляется небольшая степень свободы или её нет совсем. Точка А, конечно, попадает в сферу эффективности и это вполне соответствует реальной жизни.

У стиля 9.9.1 есть очевидные минусы, которые легко могут повлиять не только на степень эффективности предприятия, но и поставить предприятие под угрозу прекращения деятельности:

1.Решение почти всех вопросов зависит от руководителя, авторизация руководства достигает высокой степени, а, к сожалению, любой человек допускает ошибки.

2.Стиль руководства требует от руководителя каждодневного кропотливого внимания буквально ко всем вопросам, начиная от досконального знания и внимания к производству и заканчивая повышенным вниманием к людям, чего в жизни не так легко реализовать на практике.

3.При неожиданной болезни или смерти руководителя предприятие очень быстро попадает под угрозу прекращения деятельности.

Точка В с координатами 4.4.7, то есть, при небольшом внимании к производству и к людям, достаточно высокая степень предоставленной работникам свободы. Точка В также попадает в сферу эффективности и это, тоже, вполне соответствует жизненным реалиям.

Наряду с некоторыми недостатками, нельзя не отметить очевидных плюсов стиля 4.4.7:

1.Руководитель может уже не так внимательно следить за производством и персоналом, а заняться, например, решением стратегических вопросов.

2.В отсутствие руководителя на предприятии не произойдёт ни одной крупной неприятности, так как работники привыкли сами принимать решения и нести за них ответственность.

3.Эффективность предприятия базируется не на личности руководителя (как в случае 9.9.1.), а на всём коллективе, что делает достигнутые конкурентные преимущества практически необратимыми.

Можно упомянуть теорию 3 – D поведения руководителя по Реддину¹⁴, также основанную на управленческой решётке Блейка-Моутон, куда Реддин вводит третьим измерением

эффективность, но мне кажется, что этот подход не совсем корректен. Эффективность не

может являться ещё одним измерением. Эффективность – это цель всей работы предприятия, которая достигается при помощи таких инструментов, как внимание к людям, к производству и степени предоставляемой работникам свободы.

Конечно, в руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство – это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Поль Лоренц и Джей Лорщ¹⁵, подчёркивали, что «именно соответствие структуры организации требованиям её окружающей среды лежит в основе эффективности». Основным способом руководства людьми на предприятии (в организации) является мотивирование их к совершению определённых поступков. Причём, оптимально построенная мотивационная система является главным инструментом для создания эффективного предприятия.

_________________________________________________________________________________

¹⁴-ссылка интернет – http://market-pages.ru/stiliupravleniy/5.html

¹⁵-Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)

Глава 2. Сущность и основные системы мотивации.

§2.1.Основные категории и сущность мотивационного процесса

Для достижения своей главной цели руководителю необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают предприятие к достижению различных, поставленных руководителем, целей. В связи с этим, руководитель должен выполнять весьма важную функцию — создание условий для мотивации работников и осуществление её на практике.

Само слово – мотив (лат. moveo - двигаю)¹⁶ — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен человеку в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа. Мотив – это одно из ключевых понятий психологической теории деятельности, разрабатывавшейся ведущими советскими психологами А.Н. Леонтьевым и С.Л. Рубинштейном. Наиболее простое определение мотива в рамках этой теории: "Мотив — это опредмеченная потребность".

Мотив часто путают с потребностью и целью, однако потребность - это, по сути, неосознаваемое желание устранить дискомфорт, а цель - результат сознательного целеполагания. Например: жажда - это потребность, вода - это мотив, а бутылка с водой, к которой человек тянется - это цель. Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, определяющий поведение.

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями,

образуя сложный механизм мотивации. Этот механизм включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т.д. (рисунок 4).

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма мотивации (от лат. movere - побуждение к

действию) является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются следующими после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, определяющий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания.

Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь, примерно, на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут