Доктор Шейн выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию27:
1.Технико-функциональный:
Ярко выраженная заинтересованность сотрудника в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе, сотруднику нравится работа, и он испытывает большую потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает гордость от сознания своего профессионализма. Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью,
___________________________________________________________________________________
25-Д.С.Синк «Управление производительностью»
26-Эдвин Лок / Edwin Locke статья «О теории мотивирования и стимулирования целями» 1968г.
27-ссылка-интернет http://paritetstal.kiev.ua/content/sheyn-edgar-1928
Шейн советует руководителям:
постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи; создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег; продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства.
2.Общее руководство:
Стремление сотрудника к общему руководству и контролю остальных, развитое чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела. Мотивация для таких сотрудников такова:
поручить управление каким-либо проектом; предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать; признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере.
3.Самостоятельность и независимость:
Сотрудник всегда старается выполнить работу в своем стиле, для него важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки. Мотивация такого сотрудника должна иметь следующее содержание:
поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле; поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность; не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений.
4.Чувство безопасности и стабильность:
Для таких сотрудников важно сохранение стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало интересуют. Их мотивация:
предлагать им более традиционную и менее рискованную работу:
долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности; давать новые задания в старом проекте.
5.Предпринимательская жилка:
Постоянное стремление создавать новые деловые предприятия; разработка своего видения дела и попытка его осуществления в реальности; применение рационализаторского и творческого подхода; хорошо работают в команде; не любят рутинную и предсказуемую работу. Для таких сотрудников подходит следующая мотивация:
предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими компаниями; привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта; не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками; по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту.
6.Стремление быть полезным и преданность делу:
Сотрудник испытывает постоянное стремление помогать другим, а работа для него имеет личное значение, любит учить и консультировать других. Мотивация для таких сотрудников:
оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или проекта;
ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами;
предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде;
выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни; помощь другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг.
7.Испытание сил в чистом виде:
Высокий уровень внутренней мотивации сотрудника, постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы. Сотрудник готов взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи, а рутинные задания для него скучны и неинтересны. Для мотивации таких сотрудников необходимо:
предлагать как можно более разнообразные и новые задачи; заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работа бы их заинтересовала, какие проекты стали бы для них пробой сил; их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение.
8.Стиль жизни:
Работа сотрудника в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни, выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время. Для сотрудника важен баланс между работой и личной жизнью, и он ценит организационную гибкость работы. Для мотивации необходимо:
предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня; использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы; оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе; поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время; участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных командировок.
Израильский исследователь социологии Б. Шамир полагает, что традиционные теории мотивации, рассматривающие действия человека в краткосрочном периоде, должны быть дополнены теоретическими подходами, в которых отражен более широкий взгляд на жизнь и поставлен вопрос о роли моральных обязательств и ценностей в моделях поведения человека. Автор предлагает свою теорию «самоконцепции», в которой основное внимание уделяет возможностям человека с помощью работы занять определенное общественное положение и достигнуть самореализации.
§2.4. Реализация мотивационных теорий в практике управления
Управление людьми (человеческим ресурсом) является сегодня передовым участком, определяющим эффективность и конкурентоспособность организаций разных областей экономики. Осознание руководителями важности этого направления работы приходит с тем опытом, который они получили за последние годы. Реальная практика управления со всей очевидностью продемонстрировала простую истину - самые гениальные схемы и сценарии изменений не будут иметь успех, если при этом игнорируется их «человеческая составляющая».
Финские консультанты по управлению выяснили, что если сотрудника эффективно мотивировать, он будет отдавать не 20% своего потенциала работе как обычно, а 80-90% . О том, что система мотивации работает недостаточно эффективно, могут сказать менеджеры по персоналу очень многих российских компаний. Но редко кому из них удается добиться понимания со стороны высшего руководства в решении данной проблемы. По оценкам ученых только треть предпринимателей в России формируют и используют на своих производствах какие-либо системы мотивации.
Однако практика применения мотивационных систем28еще более усугубляет неблагоприятное
___________________________________________________________________________________
28- Ссылка интернет http://lib.socio.msu.ru/l/library?e=d-000-00---0lomon--00-0-0-0prompt-10---4------0-1l--1-ru-50---20-help---00031-001-1-0windowsZz-1251-10&cl=CL1&d=HASH55ad4a491301f58cd256f9.3.5&x=1
положение. Разработка и реализация систем мотивации находятся в руках управленческого персонала, и их предпочтения выражаются в наиболее широком использовании методов материального стимулирования. Такой подход имеет свое эмпирическое подтверждение. Объектом исследований выступают не внутренние потребности людей, а те формы вознаграждений, которые организация может предоставить им в обмен на труд. Материальное вознаграждение хотя и играет важную роль в мотивации, но без учета других факторов обычно не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно – административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и так далее.
Практическое применение классических теорий мотивации имеет свои особенности в зависимости от степени развития рыночных и трудовых отношений. В странах с развитой и стабильной экономикой, высоким уровнем трудовых отношений, когда персонал рассматривается как человеческий ресурс, содержательные теории мотивации имеют крайне ограниченное применение. Иное дело в России, где особенности трудовых отношений сегодняшнего дня дают возможность работодателям формировать мотивационные комплексы, исходя, в первую очередь, именно из теорий содержательного характера.
Рассматривая иерархию потребностей по Маслоу, в практическом плане можно сделать следующие выводы:
1.Для воздействия на поведение человека необходимо сначала выяснить, какая потребность в данный момент для него главная, а затем продемонстрировать работнику возможности организации в удовлетворении этой потребности.
2.Следует помнить, что ориентация работника может быстро переключаться с одной потребности на другую. Следовательно, если организация заинтересована в работнике, необходимо поменять форму его мотивации.
3.Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее
приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существуют множество различий в
отношении тех потребностей, которые для них важны. Поэтому руководитель должен владеть