2.Фактор “своего парня” - с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;
3.Фактор сопричастности – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;
4.Фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений провоцируют “синдром советника”, при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения
В общем, российские традиции морального стимулирования, метко отражены термином “доступ к телу”. Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью предприятия в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.
Похвала перед лицом коллег – иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении:
1.Фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию, что, впрочем, в женских коллективах надо делать весьма осторожно, чтобы не спровоцировать синдром31«любимой жены»32.
2.Фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом “команды”, у него появляется чувство ответственности за общий результат;
3.Фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы. Здесь опять же надо помнить про синдром «любимой жены» в женском коллективе. Выделение одной сотрудницы может спровоцировать обычную зависть у коллег-женщин, что в дальнейшем может привести не только к серьёзным конфликтам, но и к разрушению коллектива.
4.Фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам “линию партии и правительства”.
Этот список также может быть продолжен, что для опытного управленца не составит труда.
К сожалению, все эти факторы присущи всё-таки некоторому деспотизму и подразумевают, скорее всего, авторитарный стиль управления. Конечно, эффективное предприятие можно «построить» и так, но, действительно, создание сверхэффективного «самовоспроизводящегося и самоулучшающегося инструмента для добывания денег» не получится.
Остальные методы морального мотивирования и стимулирования труда, кстати, неплохо себя зарекомендовавшие в советское время, к сожалению, не рассматриваются отечественными предпринимателями и менеджерами в силу непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности. Например, переходящее знамя отлично себя зарекомендовавшему работнику; статья в стенной газете (кстати, её следует начать выпускать на предприятии); фотография на доске почёта и так далее.
§3.2.Подходы к совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии.
Представление о создаваемой системе мотивации должно быть основано, прежде всего, на понимании основной цели предприятия и выбранного, в соответствии с этой целью, стиля управления.
В настоящей работе33 обоснована основная цель любого коммерческого предприятия, а также обязательное наличие одного из основных факторов, присущих стилю управления и трудовой мотивации персонала, а именно «допустимой свободе».
Любое предприятие является реальным участником рынка и в полной мере ощущает на себе воздействие всех его факторов: социально-политической и экономической обстановки в стране, _____________________________________________________________________________________
31-ссылка интернет http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D0%B8%D0%BD%D0%B4%D1%80%D0%BE%D0%BC
32 - к/ф «Белое солнце пустыни»
33-§1.1 и §1.2. настоящей работы
давления поставщиков, потребителей и конкурентов. Также любое предприятие участвует в конкуренции и на рынке труда. Причём, чем конкурентоспособнее предприятие на этом рынке, тем проще ему удастся обеспечить себя высококвалифицированными и лояльными
специалистами. Следовательно, для создания высокоэффективного предприятия, руководителю (или группе руководителей) необходимо изначально, уже на этапе создания предприятия,
мысленно обособить (дистанцировать) себя от коллектива работников предприятия, считая, что конкуренцию на рынке труда должен выдержать сам руководитель (или группа руководителей), а нанимаемые им (ими) работники и составляют этот самый рынок труда.
Очевидно, что создаваемая система мотивации персонала должна в основном подразумевать в своей структуре сбалансированное, соответствующее окружающей обстановке34, соотношение внимания к производству; человеческого, внимательного отношения к людям и допустимой степени свободы. Также, имея в виду эти три основных фактора, необходимо создавать «свой» стиль управления и соответствующую ему систему мотивации, подразумевающие мотивирование персонала «изнутри». Каждый работник должен мотивировать себя сам.
Дело в том, что до сих пор мотивация работников предприятия с её факторами и процентами воспринималась как бы «со стороны». Каждый член коллектива предприятия выступал, скорее всего, просто как ресурс. Как человеческая единица, имеющая свои характеристики. Например, «мужчина – 30-ти лет, не пьёт, не курит, имеет водительские права группы «В» и так далее». И для каждого надо было установить размер его оклада, премий и прочее, чтобы не было эффекта «недомотивации» или «перемотивации». Таким образом, можно представить коллектив предприятия, как «чёрный ящик», или правильнее сказать, как множество «чёрных ящиков». Можно общаться с этим коллективом, как-то, кого-то поощрять, давать какие-то премии и, даже, привлекать к участию в прибыли. Но всё это – каждодневное, ежеминутное «влияние» и «управление». Всё это – «извне». Похоже на «Собаку Павлова» с её условными инстинктами.
Все люди разные – плохие и хорошие. Часто, одновременно немного плохие и немного хорошие. Досконально узнать характер каждого потенциального работника и определить у него отношение «хорошего» к «плохому» невозможно. Невозможно уже хотя бы потому, что каждый человек имеет свою «зону недосягаемости», куда он не только не пускает «посторонних», но даже сам, как правило, не может для себя чётко сформулировать, что же, на самом деле «не досягаемо» в его характере для других.
Работа руководителя предприятия и отдела кадров, безусловно, должна быть направлена на
создание максимально ясного представления о характере каждого участника организации,
включая его «зону недосягаемости». И работа эта, достаточно, важная и напряжённая. Всегда и в любом случае руководитель должен знать, на что человек способен и как может проявиться его характер в той или иной ситуации и, следовательно, может ли руководитель положиться на него в разных ситуациях.
При рационально-легальном типе осуществления власти с его бюрократической организационной формой (Макс Вебер)35, который в настоящее время является преобладающим, по крайней мере, в России, действительно, очень важно о людях знать всё. Или почти всё. Очень важна точная, грамотная и квалифицированная работа, как отдела кадров, так и руководителя предприятия. При возможных ошибках в этой работе, которые полностью исключить нельзя,
_____________________________________________________________________________________
34- Поль Лоренц и Джей Лорщ – Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)
35– Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)
имеют место тактические и, что очень болезненно, стратегические просчёты в повседневной деятельности предприятия, которые могут привести не только к уменьшению эффективности работы, но поставить вопрос о самом дальнейшем его существовании.
За долгие годы руководства различными коллективами, совершая ошибки и добиваясь некоторых успехов, я пришёл к убеждению, что одним из самых простых способов уменьшения последствия ошибок в кадровой работе является предоставление работникам как можно более
полной свободы действий, свободы принятия решений и ответственности за результат. Причём, мера данной работнику свободы действий и свободы принятия решений должна определяться подобно «Временным интервалам свободы действий» (Элиот Джейкс)36.
При достаточной свободе работник принимает «нужное» для предприятия решение или выполняет «нужную» работу не под влиянием (или не только под влиянием) различных мотивирующих факторов, а просто, потому что ему так нравится. Например, в определённой ситуации ему нравится принимать именно определённые решения? Вы, как руководитель, не говорите ему, давая задание, что «надо сделать так-то и так-то», а просто очерчиваете сектор работы и выделяете необходимые ресурсы. И твёрдо знаете, что он захочет поступить в некоторой ситуации, именно так, как того желаете вы. Разумеется, это не исключает различные формы контроля (по Анри Файолю)37. Руководитель фактически делегирует сотрудникам часть своих полномочий.
И, допустим, желаемый вами результат, может быть, достигнут не тем путём, который нравится вам, а другим, к которому больше «лежит душа» у вашего работника. Следовательно, вполне допустим некоторый «разброс» в качествах характера принимаемого на работу соискателя. И единственное, что должен сформулировать руководитель перед сотрудниками отдела кадров при поиске кандидата на замещение вакантной должности – это перечень необходимых принципов, которых они должны придерживаться. Например, кандидат должен: