«Применение мотивации персонала для повышения эффективности работы коммерческого предприятия» (стр. 7 из 9)
большим арсеналом различных приемов и методов мотивации.
Подход, основанный на теориях общих ожиданий богат практическими следствиями, позволяющими оказывать влияние на трудовую активность сотрудников и эффективность их труда:
1.использование таких методов отбора, распределения и продвижения по службе, которые позволяют
согласовывать способности (в форме базовой способности к обучению) или опыт, знания и умения с требованиями работы.
2.официальная программа обучения работе, наличие комфортных и соответствующих материальных условий труда, адекватных инструментов и рабочего оборудования, информации и других ресурсов, использование правильной (максимально объективной) системы оценки выполнения работы.
Из подхода к мотивации труда через постановку целей можно сформулировать еще два важных для практики следствия:
1.Ясно сформулированные задачи, допускающие количественную оценку, эффективнее повышают общий уровень трудовой активности сотрудников организации, чем туманные инструкции типа «работайте как можно лучше».
2.Постановка целей, которые достаточно трудны для того, чтобы играть стимулирующее влияние, также должна оказывать положительное действие на общий уровень трудовой активности сотрудников организации.
Рассматривая фактор вознаграждения и его роль в мотивации труда, легко делается следующий вывод: вознаграждение желательного поведения должно оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности работников.
Приведенные здесь следствия, вытекающие из основных теорий мотивации трудовой деятельности, на прикладном уровне можно рассматривать как стратегии долгосрочного активного подхода к мотивации посредством интеграции имеющихся сведений на эту тему с текущими функциями организации.
Роль мотивационных факторов в современной рыночной экономике чрезвычайно велика. Их правильное применение помогает создать из работников ту команду, которая обеспечит экономический успех предприятия.
В России проблема мотивации остается не только самой актуальной, но и самой неразрешенной в практическом плане. Однако, конкуренция и потребность в классных специалистах заставляют российских работодателей учить незнакомое слово «мотивация» и пытаться определять потребности своих работников.
Существующие теории мотивации труда, не объясняя проблемы в целом, каждая в отдельности существенно обогащает представление о мотивации, дополняя друг друга.
С целью повышения эффективности труда, влияния на негативные моменты современных трудовых отношений необходим постоянный поиск и внедрение разнообразных способов и приемов влияния на трудовые усилия работников с использованием существующих теорий мотивации, которые предоставляют для этого широкие и конкретные возможности.
Глава 3.Практическое применение различных подходов к процессу мотивации персонала
§3.1. Анализ практического применения систем мотивации сотрудников на российских предприятиях
Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику, что очень похоже на «теорию постановки целей» Эдвина Лока.
На большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен рисунке 6.29
Рисунок 6. Схема начисления фактической оплаты труда (материального стимулирования).
Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает:
1.Базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;
2.Премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;
3.Премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);
4.Премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы);
________________________________________________________________________________
29– ссылка интернет http://www.cfin.ru/management/people/maslow.shtml
Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Россия, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции “народного предприятия”30, пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности.
К сожалению, даже такой подход к начислению денежного вознаграждения можно встретить далеко не во всех российских предприятиях и далеко не для всех штатных должностей. Рынок труда в стране не развит. Во-первых, в силу того, что, российская экономика до сих пор находится на этапе становления и подавляющее число бизнес-процессов неустойчиво. Действительно, достаточно велик риск и мала прибыль предпринимателей. Во-вторых, профсоюзного движения в стране либо нет, либо оно находится в «интересном положении», подчиняясь работодателю и получая свою заработную плату на предприятии. То есть, работник всегда имеет дело напрямую с работодателем «лицом к лицу». А так как все ресурсы, в том числе и моральные, находятся в руках работодателя, то торг на рынке труда сводится к выработке мнения работодателя «нравится – не нравится» или «свой – чужой». Квалификация учитывается редко.
Если рассматривать должностные оклады, как совокупность гигиенических факторов (по Ф. Герцбергу), то в подавляющем большинстве российских компаний размер этих гигиенических факторов делится, примерно, пополам. Первая половина составляет оклад и выплачивается ежемесячно, а вторую половину работник ещё должен заработать в виде премий или ещё какого-либо вознаграждения. Кстати, во многих компаниях (например, ЗАО «Санкт-Петербургская Алкогольная компания») работнику не выплачивается, даже, оклад и все свои «гигиенические факторы» он должен заработать только в виде процентов от продаж.
То, что на рисунке 5 показано выше должностных окладов «работает» только в крупных компаниях и для высшего руководства, являясь несбыточной мечтой для всех остальных.
Кроме того, на рисунке 5 не отражены составляющие “компенсационного пакета”, который только начинает внедряться в стране, по примеру пришедших к нам западных компаний. В целом, “компенсационный пакет” представляет собой систему материального стимулирования (Рисунок 5) плюс дополнительные льготы и дополнительные поощрения работников.
Дополнительные льготы (организационные мероприятия)
1.Оплата жилья,
2.Обучение за счёт предприятия,
3.Иное (путёвки, отдых, оплата бензина, питание на работе, оплата общественного транспорта. и т.д.)
4.Страхование и медицинское обслуживание,
5.Ссуды работникам,
Все эти льготы полностью нельзя встретить ни на одном российском предприятии. Так как стоимость рабочей силы очень низка, работодателю вполне можно обойтись либо чем-то одним, например, оплатой общественного транспорта, либо все эти дополнительные льготы вообще можно проигнорировать.
Дополнительные поощрения работников.
1.Ценные подарки,
2.Моральное поощрение,
3.Отгулы, дополнительные отпуска,
_____________________________________________________________________________________30-Закон Российской Федерации от 19 июля 1998 г. N 115-ФЗ "Об особенностях правового положения акционерных обществ работников (народных предприятий)"
4.Привлечение средств персонала под проценты, долевое участие персонала в прибыли
5.Продажа акций компании
Надо отметить, что перечни дополнительных льгот и поощрений в российских компаниях, были определены в ходе опроса компаний, заявивших о применении “компенсационного пакета”. Многие же предприятия России применяют систему мотивации, аналогичную отраженной на Рисунке 5. Такая схема мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни (дешевизны рабочей силы), и, для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, например, на московском рынке труда, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность схемы, она постепенно теряет свою эффективность.
Связано это со следующими факторами:
1. при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается – работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.
2.начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они “лучше знают и несут ответственность”. Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.
Снижение эффективности мотивационных схем (по Рисунку 5) вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные “мотиваторы” не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения. Указанные “моральные поощрения” в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Таким образом, основной моральный фактор – личное общение.
Мотивирующих факторов в данном случае несколько, например, такие:
1.Фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя - есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому “поплакаться в жилетку” и попросить защиты;