Смекни!
smekni.com

Шпаргалка по Управление персоналом (стр. 5 из 41)

Социальная эффективность управления персоналом. Расчёты оптимального функционирования фирмы и результатов её работы долгое время строились без учёта потребностей и интересов её членов. Сегодня признаётся, что для эффективной деятельности фирмы потребности и интересы её работников должны учитываться в стратегии и целях. Признание этого положения означает, что управление современной фирмой наряду с экономическими целями имеет и цели социальные, направленные на изучение и удовлетворение интересов и потребностей работников фирмы. Социальная же эффективность фирмы определяется степенью удовлетворения этих интересов и потребностей.

Социальные цели фирмы представляют собой отражение потребностей работников, удовлетворения которых те вправе требовать от администрации – нормальные условия и мотивация труда, правовая защищённость, поддержка стремления сделать карьеру и т.п.

Многообразие компонентов, из которых складывается социальная эффективность, обусловило поиск обобщающего показателя, с помощью которого можно было бы её оценить. Таковым нередко считают удовлетворённость работой, связывая её степень с уровнем достижения социальных целей фирмы. Однако сегодня этот показатель ставится под сомнение и подвергается серьёзной критике, как теоретически недостаточно обоснованный. Тем более что нет однозначных доказательств положительного влияния удовлетворённости работой на производительность труда.

Взаимосвязь экономической и социальной эффективности. Достаточно очевидно, что социальная и экономическая эффективность тесно взаимосвязаны. С одной стороны, социальную эффективность можно обеспечить, когда фирма экономически эффективна и получает прибыль, дающую возможность удовлетворить потребности работников. С другой стороны, удовлетворение этих потребностей является существенным фактором для достижения экономической эффективности современной фирмы.

12. Понятие и роль политики упр-я персоналом в политике орг-ции

Эффективное функционирование любой организации предполагает осознание всеми сотрудниками, а не только руководством, целей и ценностей организации и их участие в разработке политики организации.

Политика организации включает систему правил, в соответствии с которыми действуют система в целом и люди, входящие в эту систему. Политика управления персоналом имеет как широкое, так и узкое толкование. В широком смысле слова политика управления персоналом – это система правил и норм, которые приводят человеческие ресурсы в соответствие стратегии компании. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами (отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. В узком смысле слова политика управления персоналом – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Различают следующие этапы построения политики управления персоналом:

1) Нормирование – формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации; 2) Программирование – построение системы процедур и мероприятий, кадровых технологий; 3) Мониторинг персонала – отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер.

Типы политики управления персоналом.

1. Пассивная политика управления персоналом: у руководства организации отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала; работа с персоналом сводится к ликвидации негативных последствий; служба управления персоналом организации не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала; руководство организации осведомлено о персонале на уровне информационной справки о нём.

2. Реактивная политика управления персоналом: руководство организации осуществляет контроль за симптомами кадровой ситуации (возникновением конфликтных ситуаций, наличием-отсутствием квалифицированной рабочей силы, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду) и принимает меры по снятию тревожной симптоматики; служба управления персоналом организации располагает средствами диагностики существующей ситуации.

3. Превентивная политика управления персоналом: руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации, однако не имеет целевых кадровых программ для развития ситуации; служба управления персоналом организации располагает средствами диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации; в системе планирования содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в персонале.

4. Активная рациональная политика управления персоналом: руководство организации имеет не только качественный диагноз, но и обоснованный прогноз развития кадровой ситуации, а также располагает средствами для влияния на неё; служба управления персоналом организации располагает средствами диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды; в системе развития планирования кадрового развития присутствуют краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в персонале.

5. Активная авантюристическая политика управления персоналом: руководство организации не имеет качественного диагноза кадровой ситуации, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на неё; служба управления персоналом организации, как правило, не располагает средствами не только прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала.

Основываясь на целях организации, можно сформулировать общие требования к политике управления персоналом. Она должна:

1. вытекать из политики организации;

2. быть достаточно гибкой, обеспечивать, с одной стороны, стабильность ожиданий работников, с другой – их динамику;

3. корректироваться в соответствии с изменениями положения организации и экономической ситуации на рынке;

4. быть экономически обоснованной, так как подготовка квалифицированных работников и поддержание уровня их квалификации связаны с большими издержками;

5. учитывать индивидуальные особенности и потребности своих работников, в первую очередь ведущих сотрудников организации.

13. Кадровое планирование: сущность, основные подходы

Кадровое планирование является сферой внутрифирменного планирования, в ходе которого оценивается потребность фирмы в персонале и определяются мероприятия по её покрытию.

Необходимость планирования персонала определяется двумя причинами:

1. Сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия.

2. Излишний персонал не может всё время эффективно применяться на предприятии.

Поэтому планирование персонала включает в себя два аспекта:

1. разработку мероприятий по привлечению на предприятие специалистов необходимой квалификации;

2. разработку мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала.

Процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления:

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления.

2. Непрерывность планирования персонала, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учётом перспектив.

3. Гибкость планирования персонала, подразумевающая возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения.

4. Согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется по горизонтали – между подразделениями одного уровня, а интеграция – по вертикали, между выше- и нижестоящими.

5. Экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением.

С временной точки зрения кадровое планирование можно рассматривать в трёх временных уровнях (горизонтах):

1. краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года;

2. среднесрочное, при котором имеются планы на интервал от одного до пяти лет;

3. долгосрочное, включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период.

Краткосрочное кадровое планирование занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются его привлечением, развитием и высвобождением.

Временные перспективы планирования персонала состоят в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала. Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие последствия. Оно осуществляется на верхнем уровне управления организацией и является частью стратегических планов предприятия. Тактическое планирование определяется ходом реализации стратегических планов, преобразовывая их в подробные документы, служащие основой практической деятельности. Осуществляется тактическое планирование руководителями как высшего, так и среднего звена управления.

Основой для планирования персонала является его фактический состав, который не является постоянным. Изменения состава персонала можно рассматривать с двух сторон: во-первых, по характеру изменений их можно разделить на поступления, оттоки и перемещения; во-вторых, по субъекту инициирования изменений их можно разделить на автономные, которые инициируются самим персоналом и инициируемые руководством предприятия.